民营酒店员工职业成长路径

冯晓兵，张 丹

( 华侨大学 旅游学院，福建 泉州 362021)

一、研究背景

酒店员工的职业成长路径，是其一系列工作经历所形成的路径，不仅反映了他的工作经历、工作成果，而且通过其职业路径上的一个时间点可以观察当时其所处的行业环境、组织环境和个人环境。［1］就个人而言，每个员工的职业成长路径都是不同的，但一个人的成长路径不可避免的受到个人能力和企业、行业环境的影响。随着旅游业的快速发展，国内星级酒店的数量也在急速扩张，酒店行业的入职门槛不断降低，个别酒店甚至出现了用工荒的现象。在酒店内部，基层员工一直保持着一个较高的流失率，员工在酒店工作除了基本的薪酬保障外，自己的发展前景和职业规划也是酒店留住员工所必须要考虑的。员工的流失增加了酒店的招聘成本和培训成本，2012 年底通过的八项规定更是进一步压缩了高星级酒店的利润。本文拟以民营酒店为研究对象，以晋江H 酒店为例，对酒店各层级员工的职业成长路径进行分类研究，通过分析员工的成长路径，对成长过程中的诉求进行总结，为酒店人力资源管理提供借鉴。我国现有的酒店主要有国有酒店、民营酒店和外资酒店三类，国有酒店的高层管理人员实行行政任命制度，外资酒店的高层职位一般由外国人控制，这两类酒店都有各自特殊的背景，管理人员的职业成长路径不具有普遍性;而数量多、发展速度快的民营酒店更能真实的体现我国酒店业的发展轨迹和管理水平，这也是本文选择民营酒店为研究对象的重要原因。

二、文献回顾

以中国期刊全文数据库为检索源，以民营酒店、民营饭店为篇名进行检索，从2000 年到2013年9 月，共80 个搜索结果，其中有硕士论文4 篇。其中关于酒店人力资源方面的结果有16 个，文章大都集中于对酒店职业经理人相关方面的研究。彭建军针对私营酒店职业经理人和家族治理结构存在的不兼容性，从制度设计的角度制定了完善家族治理结构和职业经理人兼容制度的对策。［2］张玉改对民营酒店职业经理人的流失原因及对策进行了研究。［3］李正欢发现“职业的发展机会与空间”、“薪酬收入与福利水平”是影响职业经理人进入民营酒店的最强烈的因素。［4］陈小娟采用系统分析和实证研究相结合的方法对民营酒店人才流失的主客观原因进行了分析。［5］徐淑延发现职业经理人的供给呈现出总体规模小、来源本土化以及缺乏与民营饭店合作意愿三个特征，需求集中在饭店开业筹备时、饭店申请评星时、饭店遭遇发展瓶颈时及饭店出现经营亏损四个阶段。［6］赵慧莎以胜任力为角度，对民营酒店和职业经理人结合过程中存在的问题进行了解释，建立了民营酒店职业经理人胜任力模型和指标体系。［7］谭经纬针对民营酒店优秀员工流失率高、员工怠工、员工不敬业、工作态度不端正等人力资源管理存在的问题，提出了优化人力资源管理的机制、建立良好的薪资体系、加大对员工的培训和为其职业生涯规划的解决对策。［8］李正欢从职业路径类型、职业路径长度、管理经历、职业路径的变迁等方面，对民营酒店总经理的职业路径的特征和规律进行了研究。［9］李正欢对东莞、温州、泉州3 个地区民营饭店的总经理，对其胜任力模型进行了构建和二阶因子检验。［10］赵慧莎对民营酒店职业经理人的胜任力特征进行了分析，为民营酒店选拔、培训职业经理人提供了依据。［11］马粤娴以广州某酒店为例，对国内民营单体星级酒店业在人力资源管理上存在着用人观念、人力资源规划、培训与职业规划、制度调整等方面的问题，提出了完善员工招录制度、加强员工培训及职业规划和创建优秀企业文化的管理对策。［12］纵观以上文章，关于民营酒店人力资源的研究大都集中于职业经理人和酒店的结合方面，而对酒店管理人员职业路径方面研究的较少。文章拟以晋江H 酒店为研究对象，对其各层级员工的职业成长路径进行分析总结，以求为酒店人力资源管理提出一些客观的建议。

三、酒店员工职业成长路径的建立

( 一) 职业成长路径

职业路径是一个人一系列工作经历所形成的轨迹，是关于时间的函数。［1］职位的数量构成职业路径长度，职位的变化构成了职业路径方向，表现为职业变迁，包括职位变迁、部门变迁、职业变迁等。［13］也有学者将职业成长路径称为职业发展路径，本文统称为职业成长路径。在职业路径相关理论中，影响较大的是施恩的三维职业成长路径模型，该模型描绘了个人在组织中的三种发展路线:随着组织职务阶梯上向上爬，在组织内部不同功能部门之间轮换，以及向组织权利核心靠拢。［14］(P36－41)施恩指出个人在组织内职位变动的三种方式，包括纵向流动，即组织中个人职位等级的升迁(从A－B 或C－D 的职位变迁);横向流动，即个人在组织中的职务沿着职能部门同一等级进行变迁(从A－C 或者B－D 的职位变迁);核心地位流动，即个人从组织外围逐步向组织的“权利”内核变动(从A－O 或C－O 的职位变迁)，如下图箭头所示。吴贵明(2004)将职业成长路径总结为四种:从事单一职业，追求垂直向上的职位晋升的直线型;从事两种或两种以上职业，在不同职业甚至不同行业中寻求发展的螺旋型;通过越级晋升实现在职务等级上的发展的跳跃型;在管理型和技术型职业相互跨越的双重型成长路径。［15］

图1 职业成长路径三维模型

( 二) 酒店职业成长路径

由于酒店企业的特殊性，员工对客服务、管理人员处理问题过程中，自身素质是必须外，更多的是依靠经验，这就增加了酒店管理人员螺旋型成长和跳跃型成长的难度;在酒店企业内，厨师长、工程师属于技术型职业，前厅部经理、客房部经理等属于管理型职业，由于技术门槛的存在，导致酒店管理人员的职业成长也不太可能采取双重型成长路径。文中所说的职业成长路径特指在企业内部的职位升迁和职业变迁，包括酒店集团内部子公司之间的调动。在施恩的三维职业发展路径模型的基础上，结合酒店企业的特殊性，蔡丽伟(2004)给出了饭店职位变动管理图，［16］见图2。

图2 饭店职位变动管理图

基于施恩和蔡丽伟的研究成果，通过对酒店管理人员进行分层，分为决策层、管理层、执行层和操作层，文章建立了酒店员工的职业成长路径图。决策层是由总经理、副总经理和总经理助理等酒店的高层管理人员组成;管理层由各部门经理、经理助理、行政总厨、厨师长等酒店的中层管理人员构成;执行层由领班、主管等酒店的基层管理人员组成;操作层由各部门的基层服务人员组成。酒店管理人员的职业成长路径主要通过纵向流动、横向流动、混合型流动和核心流动四种模式来实现。

图3 酒店员工职业成长路径模型

纵向流动是员工在企业组织内部职位的升降，纵向流动模式是指酒店员工从操作层、执行层到管理层，甚至到决策层，一直在某个部门工作或者分管某个部门。随着员工管理层级的逐渐升高，管理岗位的数量按层级减少，如果上层的管理结构不发生变动或者酒店不进行扩张，下个层级管理人员升迁的几率很小，可能会影响下层管理人员的积极性，产生对企业的倦怠;其次纵向流动需要一套完善的考核体系，以求对员工进行全面的考核。

横向流动是员工在企业组织内部不同部门之间的流动，但是职位没有升迁，酒店集团子公司之间的调动也属于横向流动。横向流动可以拓展员工的业务领域，增加工作的挑战性，能够有效消除员工的职业倦怠。在纵向流动失效的情况下，对员工进行横向流动不失为人力资源管理的一种有效补充。

混合型流动模式是纵向流动和横向流动的结合，混合型的流动模式为员工的职业成长提供了更大的灵活性。此种模式经常用于培养酒店决策层的管理人员，酒店决策层的管理人员要对酒店进行宏观统筹，需要管理人员在多个部门、多个层级、多个岗位上接受全面的锻炼。

核心流动模式是通过工作扩展让员工在原工作岗位上承担更多的工作和职责，相应的赋予其更大的权利和影响，即通常所说的让员工“原地成长”。［16］

四、研究设计

晋江H 酒店是该酒店集团兴建的第十家连锁店，2008 年底开业，是H 酒店集团旗下的第一家五星级酒店，典型的民营企业。研究主要采用文献综述和深度访谈的方法。在研究前期，通过查阅相关的文献，对民营酒店的研究概况进行了整理，确定了研究问题。在2013 年7 月至9 月期间，以见习主管的身份，在晋江H 酒店实习了两个月，实习的部门包括前厅部、客房部、餐饮部和人力资源部。在实习的过程中，通过与酒店各部门的员工进行深度访谈，访谈对象包括四个部门的各层级员工，了解他们的职业成长路径，获取了丰富的、珍贵的一手资料。

五、研究内容

通过整理访谈资料，发现:纵向流动模式常出现在执行层和管理层的员工，横向流动在操作层出现的较频繁，混合型流动出现在酒店集团扩张的过程中，涵盖四个层级。现对荣誉国际酒店各层级管理人员的职业成长路径总结如下:

( 一) 操作层

操作层员工是酒店横向流动最频繁的层级，横向流动主要出现在以下几种情况:

新员工刚入职，对酒店各个部门的业务不熟悉，无法判断自己的兴趣和特长所在，此时采取横向流动的模式，让员工熟悉酒店的整体业务，判断自己的兴趣与特长所在，实现人尽其才。

个人特质不符合岗位要求，如前厅部的员工需要直接面对客人，需要员工有良好的沟通能力和灵活应变的能力，员工虽然喜欢这个岗位，但由于性格的原因，不能为顾客提供高质量的服务，对该员工采取横向流动是对客人负责、对酒店负责。

人员流动过快，出现短暂的用工荒。通过酒店内部部门之间员工的流动，来应对人力资源缺口，横向流动的时间有长期和短期。众说周知，餐饮部是酒店员工流动最大的一个部门，在笔者实习期间，中餐部在8 月中曾出现较大的员工率，此时酒店采取让员工横向流动的模式来弥补短暂的用工荒。

( 二) 执行层

执行层员工的成长大都处于纵向发展，执行层的员工属于酒店的基层管理人员，要求既要具有管理能力还要熟悉服务的操作技能，这决定了执行层的员工需要从操作层一步一步成长。H 酒店在纵向成长路径中设置了各种不同的职位级别，下图是总结的H 酒店执行层员工纵向职业成长路径。

H 酒店的纵向流动职位较多，职业路径的长度大，据访谈结果，各个职位的升迁需要两年，从服务员到教练需要半年的时间，教练之间会有C、B、A 等级之分，其他职位也与此相似，但是ABC 不构成上下级关系。部分职业生涯处于中后期的执行层员工，他们有着丰富的工作经验，在自己的部门工作业绩突出，可能受制于某些条件不能继续往上个层级纵向发展，采用核心流动的模式，赋予员工更多的责任，可以让员工感受到饭店对他的认可。

( 三) 管理层

管理层员工职业成长路径除了纵向流动外，混合型流动也是常见的。混合型流动包括企业内部跨部门之间的升迁和集团子公司之间调动升迁。管理层员工的混合型流动通常出现在下面几种情况:

纵向流动失效。员工自己的素质达到了晋升的要求，想要更大的发展，但是上层组织结构保持稳定，此时可采取横向流动的模式。当员工在新的部门同样表现出色，酒店就没有理由拒绝其晋升的要求了，从一个部门的二把手升任为另一个部门的一把手，此种模式便为混合型流动。

酒店集团扩张，子公司的管理层员工多从集团内部提拔。集团内部的员工由于更熟悉酒店的运作流程，认同酒店的企业文化，便于实现工作岗位、职位的无缝对接，减少外部招聘成本，同时内部招聘对员工的积极性也有很大的提高。在访谈的对象中，前厅部经理是属于“空降”酒店的，该员工是从外部招聘直接胜任H 酒店的前厅部经理，这种“空降”的模式不属于文章的研究范围，在此不多赘述。

( 四) 决策层

据李正欢(2011)对民营酒店93 位业务型总经理调查研究结果，从服务员到副总经理平均需要107.4 个月，到总经理需要142.9 个月。［9］H 酒店成立时间较短，决策层成员多是以前集团发展初期的老员工，他们经历了集团的发展壮大，能够在决策层这个位置除了个人能力外，还有一些其他的因素，如情感等。他们的成长路径和企业的发展轨迹相似，由于在实习过程中和决策层的接触较少，故对这部分的研究较少。

六、研究总结

文章在前人研究的基础上，结合酒店企业的特殊性，建立了酒店员工的层级职业成长路径模型，并以晋江H 酒店为例进行实地考察，总结了酒店四个层级员工的职业成长流动模式。研究发现:操作层员工是酒店横向流动最频繁的层级;执行层的员工职业成长大都属于纵向流动，部分职业生涯后期的执行层员工属于核心流动;管理层的流动除了纵向流动外，混合型流动模式也是较常见的。

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［3］张玉改. 民营饭店职业经理人流失的原因及对策［J］.江苏商论.2007，(7):38－39.

［4］李正欢，郑向敏. 影响职业经理人进入民营饭店的因素研究［J］. 江西财经大学学报，2009，(5):103－107.

［5］陈小娟. 民营酒店人才流失分析［J］. 山西师范大学学报(自然科学版)，2010，(12):95－96.

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［10］李正欢，郑向敏. 正副职民营饭店总经理胜任力维度的结构方程模型检验［J］. 北京第二外国语学院学报，2012，(5):44－51.

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［16］蔡丽伟. 酒店员工职位变动管理［J］. 饭店现代化，2004，(6):36－37.