项目管理中存在的问题及变革措施

乔捷

1.建筑工程项目管理现状

工程项目管理中存在的问题分析。

虽然项目管理已发展多年，但多数建筑企业仍然以传统的作坊式的小规模的生产方式来应对建筑业对现代化、高科技的需求。项目管理的模式成为一种应付监理和行业管理的形式。工程项目管理中存在的主要问题如下：

1.1项目承包管理模式问题

项目的承包管理已经很普遍了，但由于项目管理指标的设定和分解难度很大，建筑工程都具有复杂性和紧迫性特点，这都给工程的管理和控制造成很大困难。各公司以往在承包模式上的一成不变或以包代管，直接影响到项目的事中控制和事后控制工作。

目前竞争格局下的项目承包必然给项目部造成更大的压力。作为企业，没有详实的分析论证和应对策略，没有恰当的管理模式，一味将压力传递给项目部，使工程的可操作性差，风险性加大[1]。

1.2工期和计划管理问题

工期是工程各项计划管理中的一个敏感性问题，也是施工管理中个一个矛盾焦点，纵观国内的各项工程项目管理实践，除了政治性要求比较高的项目，业主和企业会不惜代价竭尽资源去保证工期外，按照约定的合同工期，工程能够如期交验并投入使用的属于少数。究其原因—工程的前期操作占用了大量的建设周期；各方因为对建设成品的迫切性需要，盲目地压缩施工工期；建设各方特别是甲乙方在进度付款上的相互制衡，拖延着工期；没有科学的进度计划安排和控制，保证不了工期。

1.3质量管理和控制问题

质量控制是质量管理的一部分，贯穿于项目的全过程，包括施工准备阶段，施工阶段和交工验收阶段，这也是项目管理的薄弱环节。诸如施工组织、技术准备、工艺质量、工序质量、成品把关，这些扎扎实实的质量控制工作在项目管理工作中被弱化了，取而代之是项目组织者的经验，工人的技术素质和经验，仅仅是这些个体因素在支撑工程质量中起着关键的作用。

1.4工程成本管理问题

过去成本管理一直停留在低的采购价格，低的资金占用和可靠的关键岗位人员管理层面上。企业靠寻找合适的项目承包人，设定尽量对企业有利的项目指标来指望一次性降低成本。这些措施简单粗犷，使管理和控制工作无所适从。目前企业存在的成本管理问题体现主要体现在以下几方面：

①质量、安全、进度控制等方面的工作在工程成本上所体现的管理效果不明显。

②项目成本管理工作程序化不足，过程控制不够。

③降低成本的有效途径少，系统方法少，存在表面上成本低，实际上成本高的现象。

④靠科技进步，管理创新去降低成本，企业在这方面的投入不足，效益也不明显，各企业尚未建立坚强的管理创新出效益的信念[2]。

2.工程管理改革的主要内容

2.1针对性的承包管理模式

项目承包制是企业为了实现工程一定的经济，技术目标，按照责、权、效、利相结合的原则，与项目部及项目经理本人签订内部承包协议，公司与项目部两级围绕内部承包协议和各项制度所进行的管理活动。

根据行业内不同的工程运作的成熟度和招投标模式，企业所获得工程业务的工作侧重、利润水平、合同指标权重分布各有不同。项目承包分成工程成本承包、管理责任承包和经济责任承包，在每一种项目承包模式中都分别含有内部市场服务协议、劳务承包、作业承包等分项承包管理制度，形成横向到边，纵向到底的项目承包体系[3]。

2.2质量管理和控制办法

2.2.1工程质量管理体系

工程管理质量体系框图1所示：

2.2.2在体系下扎扎实实做好质量管理的基础工作

（l）坚持不懈地进行质量教育工作，一方面是增强质量意识的教育和质量管理基本知识的教育，另一方面是专业技术教育与培训，公司各种会议和各种专题的培训，都有意识贯穿质量教育的内容，使员工的受教育面100%，持证上岗人员比例100%。

（2）建立健全质量责任制和各项质量管理制度，推行程序化、标准化、规范化的质量管理和控制工作。

（3）按照ISO9000质量、ISO14001环境、GB/T28001职业健康安全管理体系认证要求，建立内部运行和审核体系，经常开展体系下的质量安全管理活动。

（4）做好检测和计量工作，加强质量信息管理。从客观数据上控制施工生产工艺过程，保证按规范施工。

2.2.3落实质量控制的关键工作

（l）坚持质量技术交底工作制度，对分部工程、分项工程，明确具体的质量要求和质量标准，交底双方要书面签字，随同质量验收，一起查验。

（2）抓工序质量、抓关键节点，重视质量形成的各个环节，对工序质量控制点重点控制。

（3）从人员、机械设备、材料、施工方法、环境因素入手，分析影响工程质量的因素，统筹安排项目的各项质量管理工作，要求每个项目都有具体的质量工作计划和预控措施。

（4）严格质量检查制度，坚持“三检制”即：自检、互检、交接检；“三工序”即：检查上道工序、保证本道工序、服务下道工序；“三验”即：班组自验、项目部复验、监理工程师抽验。企业也建立定期的质量检查制度。

（5）在项目承包中设定质量奖罚指标，在班组实行质量工资，对于创市优、省优、国优工程分别按工程造价的1%、2%、3%对项目部进行奖励。

2.3建立行之有效的项目成本管理办法

2.3.1做好成本的预测和预控

（1）项目施工前，对工程成本进行预测。以预算部为主，结合图纸和预算对工程成本进行分解，确定工程的人工费、材料费、机械费和其他费用。

（2）在工程承包管理中，下达包括人工、材料、机械的成本目标，并对现场经费、管理费用进行承包使用，围绕工程成本制定承包奖罚兑现条款。

2.3.2做好项目成本的过程控制

（l）费用开支的控制是成本控制基础的工作，依据是工程成本分解的最细化的指标。依靠财务监督，制度监督，实务监督，群众监督在企业内形成良好的习惯，规范的行为准则。

（2）通过考查建立合格供方，降低采购价格，解决供货期和供货质量问题。

（3）因设计或现场见证等因素造成的材料超耗要进行严格的事前回报和事后审批。公司随时抽查与材料消耗量相适应的现场的工作量进度和现场入库和限额领料制度的执行情况。

（4）根据公司分析的各项细化的成本，制成表格。根据不同的承包管理模式设定工程成本降低额或者工程的总体经济技术指标，进行分项和整体控制。

3.结束语

通过对建筑工程项目管理变革探讨，得出以下结论：

对工程项目的质量、工期、成本控制的探讨，就是把握了项目管理的精髓。要综合运用组织措施和技术措施，针对每个项目的特点，进行具体的分析。既要应项目管理理论去解决问题，又要在实践中不断探索，勇于创新，使企业的建筑项目管理工作日益规范、完善。

【参考文献】

[1]叶毅.项目法施工原理[M].北京：中国人民大学出版社，2006：173.

[2]刘涤声.施工项目管理简明教材[M].西安：西安铁路工程职工大学，2006：45-47.

[3]于志坚.工程建设项目管理[M].天津：天津大学出版社，2005：147-149.