降低呼叫中心客服人员离职率的用人策略

方展涛

核心理念：俗话说一种米养百种人，作为呼叫中心的管理者，如何围绕呼叫中心劳务工群体占比大、呼叫行业率职率高、客服人员流动性强的特点，结合企业生产经营管理，采取有效措施做好识才选才育才工作，具有极为重要的意义。选好人、用好人、育好人是提高单位凝聚力和向心力的重要抓手，也是降低离职率、节约人力成本和确保员工思想相对稳定的良方。

当前中国各家航空公司的客服中心往往是电话直销平台、网站运营平台和服务整合平台，近年来各公司一直致力于打造统一的客户服务品牌和销售服务热线，建设民航一流的客服中心和呼叫行业领先的呼叫平台。面对呼叫行业过高的离职率和当前航空公司客服代表多为劳务工这两大难题，做好识才选人育才工作，对于提高员工凝聚力和企业向心具有极为重要的意义。本文试图从基层管理者的职责、人才培养和队伍建设等方面着眼，以任职于某航空公司客服中心呼叫中心管理岗位的真实工作案例为蓝本，浅谈基层单位降低员工离职率的用人之道。

相关研究表明，呼叫中心行业内每年平均高达30%以上的员工离职率为这个行业的发展前景设立了一个不大不小的障碍。较高的离职率使招聘成本、培训成本、管理成本和差错弥补成本也处于高位，一定程度上导致企业向心力不足、经营管理难度加大、盈利空间变小。据不完全统计，企业培养一个刚入职的新员工，从培训、试用到能胜任工作至少需要3个月，要想达到熟练、灵活，则需要6个月以上。在这一段磨合期内企业面临巨大的风险，因为此时的新员工会比老员工多犯3倍的错误；工作效率只有老员工的80%；服务品质、客户满意度只有老员工的70%。企业在人力物力上花费了巨大的招聘培训成本，有时却往往不能达到预期效果。

近年来航空公司呼叫中心业务处于高速发展时期，同样也面临着呼叫中心从业人员不断补充但也不断流失的难题，因此如何解好客服中心员工离职率偏高这一难题具有重要的现实意义和深远的管理意义。笔者自2011年5月任职某航空公司客服中心呼叫中心管理岗位，试图探求一条通过单位重视做好识才选才育才工作，从而使客服中心员工的职业发展道路达到预期目标而不离职的道路。通过两年的岗位锻炼和实践证明，单位重视做好识才选才育才工作，配合其他各项管理工作，是能够留住人才的，也能够使劳务工群体占绝大多数的客服务人员发光发热，从而实现个人和企业同步发展壮大。通过实施识才选才育才工程，使呼叫中心近年的销售工作和服务工作得到明显提升。

以下数据在一定程度上能说明通过正确的用人策略，做好识才、选人和育才工作是能够留住员工、让员工有更好的企业归属感，从而使企业的离职率保持一个较合适的水平的。以我任职的单位人员数据为例，呼叫中心2010年底在岗人数为476人，当年的离职人数是145人，离职率为30.5%。本人2011年5月到任后与班子成员一道通过实施人才培育工程，辅以各项配套管理，当年呼叫中心的旅客满意度和机票销售量稳步向高，员工队伍较为稳定，离职总人数和离职率明显下降。2011年底工岗人数为690人，全年离职人数124人，离职率为17.9%，比2010年度下降了12%，降幅达40%。2012年，继续坚持做好识才选才育才工作，员工保持较好的工作积极性和创造性，单位凝聚力进一步加强，各项基础管理工作进一步提升，旅客满意度和销售量再创历史新高。2012年底在岗人数增加至857人，全年离职人数157人，离职率为18.3%。

究竟识才选才育才工作与员工的离职率有什么样的关系？我认为注重识才选才育才工作可以充分调动员工的工作热情，可以让员工感受到自己在单位受重视、领导关心、有发展前途，可以发展得更好，离职意向相对较弱。在理清上述关系后就要研究怎样做好识才选才育才工作，以下内容将结合呼叫中心管理人员的职责、单位管理实践和真实案例解读识才选才育才工作。

一、动之以情，晓之以理，从换位思考的角度做好识才工作

作为人员密集型行业，呼叫中心企业最主要的资金投入就是人力成本，因此要提高盈利能力、保持良好业绩，其关键就是控制好人员流失。那么到底是什么原因导致离职率居高不下呢？呼叫中心行业从业人员对客服工作的普遍感受是工作单调重复、环境拥挤嘈杂、精神压力大、没有晋升空间等，另外员工抱怨薪酬偏低、上班采用轮班制也成为所有呼叫中心人员管理上无法回避的问题，因此目前用人单位要控制好人员流失，提高员工的满意度、客服满意度，提升销售业绩，达到增收节支的目标，就要抓住这些影响因素，围绕如何提升员工的归属感、价值认同感和工作成就感来做管理。针对客服代表都是劳务用工体制的特点，重点通过平等交流、营造公平竞争和竞赛环境等办法来实现。在具体工作中，我在呼叫中心本着通过与员工交流发现人才、认识人才、善用人才的出发点，动之以情，晓之以理，从帮助员工成长的角度和满足个人发展需要的角度开展工作。以下是我在任职呼叫中心管理者期间实践证明行之有效的识才案例：

案例1 成立各类协会，为识才选才铺路。到任呼叫中心管理岗位后，我随机从不同科室、不同入职年限、不同岗位的员工中选择一些员工代表进行沟通谈话，了解员工所读的专业、特长、爱好和对单位的意见和建议。通过了解，员工普遍反映客服代表的工作较单一，轮班造成员工交流少，单位组织的活动较少，希望能多办些活动。与此同时我又发现除了现有岗位的专业知识外，部分员工也具有唱歌、跳舞、乐器表演、主持等等各方面特长。经过一定时间的筹办，在负责工会事务的主管协助下呼叫中心成立了歌友协会、舞蹈协会、礼仪协会和IT协会等多个协会，通过报名、公开选聘、演讲答辩和提出协会活动设想等环节，最后选定了各协会的会长并赋予了协会会长选用、推荐副会长的权利，既成立了非正式组织，为今后迎新晚会和各项活动举办奠定了基础，又为员工在岗位工作之外提供了一个展示自己才华、提升组织管理能力的平台。通过各协会组办和承办各项活动，既活跃了单位的企业文化，又提高了员工主动组织和开展、参与单位举办的活动的热情，也让员工有机会得到更高层级的培养和锻炼机会，为上级组织输送各类人才。例如2011年下半年成立歌友协会时被选为该会会长的员工是一名刚刚入职我单位、毕业于星海音乐学院声乐表演专业本科学历的同事。我单位经过推荐，这位员工参加了集团公司等多个上级单位组织的节目表演，获得较高的评价，使这位员工对于单位的认同感得到提升，并积极参与单位的晚会主持工作，服从单位不同性质的岗位工作安排。该同事入职两年来已在会员服务前台、投诉中心和会员外呼等岗位工作过，并担任会员技能的教员。通过识才、选才和育才工作，使较高素质的员工能安排工作，使员工和单位协同发展，也通过员工的口头传播宣传了单位的留人、用人之道，树立了单位的形象。

案例2 分析员工优劣势，因人施教助才成长。关于客服中心的投诉受理，座席所承受的压力较大，而且团队相对较少，造成上夜班的次数相对于会员、销售技能的座席的夜班次数要多，一般客服人员都不愿意到投诉中心这个科室担任前台电话接听、受理工作。针对这种情况，我一方面积极向上级组织建议设立投诉岗位享受一定补贴的政策，一方面要求各科室选送客服人员到投诉中心，由投诉中心择优录用。作为投诉中心的分管领导，我参加了选聘投诉岗位人员沟通会，会上有的员工反映他们不是自愿参加选聘的，是科室要求参加的，而且要单位解释为什么会选中他们，他们事实是不想和不愿意做投诉处理这种工作的。在沟通中，我也发现有一名员工认真听同事的想法、认真记录我所做的解释和要求。当我问到这位员工“你对投诉处理的工作怎么看，是否愿意从事这个岗位工作”时，这位员工的回答是“我是刚入职的，现在会员室前台，如果单位安排，我会考虑的”。会后我安排工作人员专门与这位员工进行沟通，并要求工作人员想办法说服这位员工尽快到新部门参加旁听。沟通中当事人表达了愿意学习的意向，但也表达了新人怕压力大处理不了棘手投诉的顾虑。经过动之以情、晓之以理的沟通，这位新员工勇于接受挑战，而且态度端正，我将其列为重点观察的对象之一。经过一段时间的旁听和培训，这位员工很快能正式上岗并接听、受理投诉电话，但由于入职时间较短，投诉所需的服务技巧、相关技能较为欠缺，当事人觉得有压力，有时较难满足旅客提出的需求。这时我发现这位员工是从民航职业技术学院毕业的，是通讯专业，而且制作电子刊物有特长，是该学院校办杂志的编辑，对写文章有一定的基础和爱好。于是前台锻炼三个月后，我协调将其安排到投诉中心的微博受理岗位，同时参与前台受理单的分派等工作，并作为主创成员负责本单位电子刊物。相对而言，微博受理岗位和投诉分派岗对即时回复旅客问题、意见和建议的时效性没有前台受理电话时那么强，但受过的业务类型会更多，还时常与公司党群部、质管部等部门有业务往来，可以学习到新的业务知识。经过一定时间的培养，该员工综合素质得到较快提升，工作成绩较为突出，已于2012年转型为负责呼叫中心的文秘、宣传、党务、行政等工作，并承办电子刊物的制作和组稿，获得领导认可、同事好评。通过因人施教，当事人得到多方面锻炼，素质得到提升，对于企业文化高度认同，勇于承但部门交办的各项任务，体现出较强的发展潜力，该员工被评为单位2012年度宣传报道一等奖。

二、完善机制，公开竞聘，从企业发展的需要做好选才工作

选才的方法很多，各有优缺点。就呼叫中心而言，虽然民航客服代表的用工性质是劳务制合同工，但也少不了各种关系、层级人员介绍、推荐来工作的人员，因此在选才和使用人才方面需要考虑到方方面面，既要用人不唯亲、不唯官，还要选才有平台、有机制。经过研究，我所在的呼叫中心从试行到全面推行公开竞聘管理人员的办法来选拔人才，使基层管理人员的职业发展通道顺畅，使有志于从事呼叫中心现场管理的班长、值班经理在公开的机制下适应规则、健康成长。

案例3 2011年5月成立客服中心呼叫中心时，通过组织考察的办法，对于原来负责班组管理的负责人进行全面考核，包括从民主测评、所带班组员工的满意度和是否发生投诉等维度进行考核，经综合评定并按组织程序批复，聘用了12名班长和5名值班经理，使基层管理干部聘用手续更加规范，使选才工作更加规范。2011年9月，为了使员工的客服代表、管理人员两个职业通道更明确，引导员工从事适合自身发展的道路，呼叫中心实施了首批基层管理干部竞聘，公开推出了班长、值班经理竞聘方案，对于竞聘班长、值班经理的资格、入围条件、笔试面试、民主测评和组织考察都有明确的规定。这一方案公布后，报名参加竞赛人数较多，虽然拿出来竞聘的职位数量只有17人（班长13人，值班经理4人），但报名总人数超过70人，经过对照选才标准和报名条件，最终有40多人参加笔试环节的考试，通过笔试者进入面试环节。通过竞聘，既使员工得到竞聘的实战锻炼，又为单位选才创造了良好的用人环境和氛围。通过竞聘走上岗位的人员通过两个月的试用期后方能办理正式聘用手续，这一措施也使参聘人员更加珍惜现有的岗位工作，未能通过竞聘成功走上管理岗位的人员也期待单位今后组织的竞聘活动。有的员工通过第三次参加竞聘，终于在后来走上了理想的岗位，任职后工作积极、表现良好，而且还带动一批人积极上进。

随着员工队伍壮大，呼叫中心按照15名组员配置1名班长、3个班组配置1名值班经理的比例在2012年先后组织了多批基层管理人员竞聘，使一批达到班长资质的客服人员晋升为班长，一批符合值班经理任用条件的班长更上一层楼，实现了个人更高的职业发展目标。通过识才选才，单位选到了合适的人才，员工找到了合适的岗位，员工干得开心，我的工作也开展得顺心。在正式聘用文件下发前，我和班子成员按照工作分工对拟任人员进行任前谈话，激励员工积极向上、珍惜发展成果。

三、以人为本，创新管理，从和谐团队的构建做好育才工作

育才工作是基层组织提高班组活力和确保管理持久健康发展的重要工作，也是培养专才、通才和全才的必经之路。在做好育才工作时重在以人为本、贵在创新管理，才能与时俱进，取得成效。以下是本人在岗位工作中的育才案例：

案例4 创新实习生管理模式。2011年，我单位客服中心与某学院签订了实习生协议，共有143人到呼叫中心实习，但由于采用实习生分散到各班组管理以及其他方面原因，到2012年3月真正留下来的人员比例并不高，工作表现也一般，正式签约上岗后最终离职的也不少。2012年7月到我单位实习的人员报到后，我建议采用专门设立实习生班管理的办法并有针对性地实施管理，不定期开展文体活动，在力所能及的范围内在排班时间、申请休假和竞赛评比等方面都给予关心，使这一批员工的归属感增强，最后实习期满留下来入职的比例大大提高，而且很多实习生在满意度上都名列科室前茅。在该批学生实习期满时，我单位还专门进行了优秀习生个人和班组的评选，给予鼓励和肯定。

案例5 大力提倡比学赶帮超。我单位呼叫中心为了细化科室、班组和个人的管理，提升团队和个人效绩，自2012年开始全面推开科室、班组和个人劳动竞赛。通过劳动竞赛，使科室形成你追我赶的良好氛围，共享有效管理经验；使班组增强活力，丰富班组建设经验；使个人专注提升满意度和销售业绩，争当各岗位标兵。通过劳动竞赛，营造了比学赶帮超的氛围，培养了一批批业务能手，使单位的专才有用武之地，使单位的满意度、销售量持续提升。

通过重视识才选才育才工作，使单位内部管理形成良性的人才培养和使用模式，从而提升单位内部的凝聚力，吸引员工敬业爱岗，使较为稳固的人际关系和较低的离职率成为企业生产经营的有力保障。图3、图4是我单位呼中心近来的主要业绩数据。