平衡计分卡在商业银行绩效评价体系中的运用

胡 艳, 许贤丽

(安徽商贸职业技术学院,安徽芜湖241002)

一、我国商业银行现行绩效评价体系存在的问题

(一)重视财务指标,忽视非财务因素

现行商业银行在绩效评价中对财务类指标非常重视,而极少关注非财务类指标。财务数据是一种事后反映,反映的是商业银行过去一段时间内的经营成果,仅关注财务类指标就无法反映银行当前经营状况和未来发展前景,不能及时发现日常经营过程中存在的问题从而尽快采取措施规避风险;另外仅仅通过财务指标来综合反映银行的整体运营水平也是有失偏颇的。商业银行作为重要的服务性行业,顾客满意度、人力资本、产品与组织结构创新在其价值创造和增值过程中具有十分重要的作用,而财务类指标是无法充分体现这些关键因素的。

(二)重视短期指标,忽视长期指标

商业银行绩效目标往往一年一定,没有考虑未来三年甚至是五年的规划,重视短期经营绩效考核的同时,忽视了银行的成长性及可持续发展的需求。[1]现有商业银行的绩效评价只重视短期指标会造成自身的行为与银行的战略目标相违背,从而可能导致经营者为了短期的利润目标而采取一些诸如缩减研发经费的短视行为,不利于银行的长远发展。

(三)缺乏员工参与,上下级沟通不畅

目前,我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏事先自上而下地广泛征求意见的环节,从而造成大部分基层员工对现行绩效评价办法一知半解,简单地将考核指标理解为完成上级行任务的工具和手段,认为绩效评价仅仅是员工工资奖金发放和晋升的数字依据,对其缺乏认同感。另外,由于考核指标轻过程重结果,在考核过程中,上下级沟通不畅,员工遇到的问题不能得到及时解决,管理层也未反馈员工绩效考核结果。最终造成员工只看眼前物质报酬,忽略银行的长期发展,既难以进一步提高员工的工作水平和技能,也挫伤部分员工的积极性和归属感。这两个方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

二、平衡计分卡的原理

平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴方案咨询公司总裁大卫·诺顿于1992年提出的一套企业绩效评价体系,是指将企业战略目标逐层分解为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为完成战略目标建立坚实的执行基础的绩效管理体系。[2]平衡计分卡是一系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体,包括四个方面:财务方面、客户方面、内部业务流程方面和学习与成长方面。平衡计分卡的核心思想可以表述为:企业只有不断的学习和创新、持续改善企业内部运营、获得最大化的顾客满意,才能够长期获得丰厚的财务收益。平衡计分卡的因果链就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现业绩评价以及促进战略目标的实施。其基本框架如图1所示。

图1 平衡计分卡基本框架图

三、基于平衡计分卡的商业银行绩效评价体系设计

如何在激烈的金融业市场竞争中占据一席之地,已成为商业银行亟需解决的问题。平衡计分卡在绩效管理中的应用对增加银行核心竞争力方面所做的贡献已成为不争的事实。根据全球平衡计分卡协会相关调查数据显示,有超过70%的世界前三百强银行应用了该方法后,银行竞争力有所增强。引入平衡计分卡已成为我国商业银行提高经营管理水平、增强核心竞争力的有效途径之一。引入平衡计分卡,建立一套科学的、完善的、切实可行的银行绩效评价体系,可以突破传统绩效评价体系的局限性,将财务指标和非财务指标适当结合,将绩效评价和银行的战略紧密结合,实现银行外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、落后指标与领先指标的平衡,最终通过科学有效的经营管理来提高银行的整体绩效。

表1 基于平衡计分卡的商业银行绩效评价指标设计

(一)基于平衡计分卡的商业银行绩效管理指标设计

根据前面所论述的平衡计分卡的核心思想,基于平衡计分卡的绩效评价体系指标的设计包含以下四个维度指标的设计,如表1所示:

(二)各项绩效评价指标权重的分配

根据表1商业银行绩效评价体系四个维度的指标设计,结合各项具体指标重要程度,分别对各指标赋予合理的权重,然后把四个维度综合起来,即构成商业银行绩效评价体系。

表2 基于平衡计分卡的商业银行绩效管理指标权重分配

四、我国商业银行实施平衡计分卡绩效评价体系的建议

(一)加强对平衡计分卡理念的理解

平衡计分卡绩效评价体系的实施是一项庞大系统工程,只有以商业银行的战略目标为依据,在深入理解、分解战略目标的基础上来实施,才能够充分发挥平衡计分卡的重要作用。平衡计分卡绩效评价体系的有效实施必须建立在高层管理者、各级部门以及基层员工真正理解的基础上,而不能只是把平衡计分卡当做普通的绩效考评、打分工具。商业银行内部应强化对平衡计分卡理念的宣传和培训,使全体员工真正理解其内涵。

(二)建立动态的信息反馈系统

平衡计分卡绩效评价体系不是一劳永逸、一成不变的,应根据商业银行经营环境的变化及时调整与修正。在绩效评价体系实施过程中应当保持管理者与员工之间进行有效沟通、构筑有效的信息反馈体系,系统全面地收集、处理、反馈平衡计分卡绩效评价体系实施过程中所遇到的各种问题,并协调及时修正。信息反馈应当始终贯穿于绩效评价的全过程,做到动态系统的反馈,避免表面化、形式化。[3]

(三)提高员工参与度

平衡计分卡较传统绩效评价体系的进步之处在于其对商业银行综合目标的考核,不仅包括经营所要实现的财务指标,还包括内部员工的个人成长和自我完善。在实施过程中,应当积极听取员工的意见和建议,保证员工在实施过程中提出的问题得到有效解决,并根据员工的建议不断改进。另一方面,保证员工对平衡计分卡的各个维度指标的深入理解,能够使员工认识到自身的不足和缺点,不断自我完善,实现自我成长。

[1]朱佳,申凯,侯志才.国有商业银行绩效考核指标体系设计[J].财会通讯,2012,(11)中:69-70.

[2]安 颖.平衡计分卡在我国商业银行绩效评价体系中的运用 [J].商业经济,2012,(12):104-106.

[3]张 楠,黄静.浅议平衡计分卡在中小商业银行绩效评价中的应用 [J].东方企业文化,2012,(8):192.