创新目标考核模式 提升企业管理水平——鲁西化工集团股份有限公司目标管理探讨

杜凤莲 刘玉才

鲁西化工集团组建于1992年，是在原鲁西化肥厂的基础上逐步发展起来的国有大型化工企业集团。近年来集团公司通过目标考核与绩效管理相结合的管理方式加强企业内部控制与管理，经过多年的实践，证明了这一管理方式对集团公司的发展起到了良好的效果。集团公司不断创新目标管理考核模式，经过不断调整、完善，根据各单位业务实际，2012年集团公司逐步推行实施“六维”考核管理模式。通过一系列的管理手段，强化目标考核，加大考核奖惩力度，促使各单位充分发挥自主管理的精神，增强了各单位的工作积极性，促进了企业经营管理水平的提升。

一、鲁西化工集团目标管理考核发展历程

（一）“三维一体”综合考核

集团自2001年通过目标考核与绩效管理相结合的管理方式加强企业内部控制与管理。集团公司对各个企业按照以目标管理为主线，职能处室对口考核与综合考核相结合的办法，实施目标考核与绩效考核。董事长考核总经理，总经理考核副经理，副经理考核所分管的各级中层和各单位，中层考核中层副职及下属人员。月底总经理对各副经理进行面对面的考核，并根据计划目标完成情况和工作标准进行打分，填写工作标准考核表，考核结果与工资报酬挂钩。各分管理副经理分别对自己所属的中层和单位进行打分，各中层也以同样的方式对下属人员打分，其结果计入奖惩。

（二）职能处室指导、企业间相互交流考核

集团公司自2006年采取职能处室指导、企业间相互考核交流等方式的考核办法。集团各处室之间根据每月确定的月度工作目标，严格按照标准化管理体系的要求，对目标的完成情况逐条检查落实。各企业之间也按照相应的办法，将企业每月重点工作目标、重要生产经营指标、安全环保监测等进行互审互查。通过企业、处室之间的互审，有利于各部门之间换位思考、相互交流、共同提高。

（三）以过程控制为导向的考核

在这一阶段，集团公司重点把握KPI指标（Key Performance Indicator，关键绩效指标），对于常规性的工作不再过多的干预，发挥各企业主动管理的积极性。集团各职能部门注重对企业的日常综合管理，改变原来重点考核目标完成情况的做法。集团公司对下属企业关注的焦点由单纯的结果考核转变为对过程进行指导管理，集团职能处室由过去的检查考核转变为服务指导，从多个角度对企业的管理过程进行研究，总结提炼各单位有特色的典型做法，并在集团内进行推广放大，对结果只进行模糊评价。

（四）组织品绩考核管理模式

为了做好集团下属企业考核工作，提高企业的可持续发展能力，集团公司借鉴品绩管理方法，把以人为对象的品绩管理方法应用于组织考核取得了较好的效果。

根据品绩考评理论结合企业的组织品格（团结、凝聚、士气、规范、安全、成长、责任、大局、执行、创新）及关键绩效指标（企业的盈利水平中的净资产回报率、税后净利润率；市场份额；标准产能实现率；生产计划按时完成率；三标一体化体系执行结果评估；员工出勤率；绩效考核报告质量评级；员工满意度）设计企业组织的品绩考评表。考评完毕后将被考评单位的KBI（Key Behavior Indicator，主要品行指标）与KRI（Key Result Indicator，主要业绩指标）得分输入组织品绩象限图中进行考评，如图1所示。

图1 组织品绩象限图

根据考评结果，确定企业今后的工作改进方向及发展重点。品绩考评表考评结束后，还要对考评结果中显现出的问题进行跟踪落实考核，考核情况作为最终的考评结果，并督促改进。针对这次的考评中出现的问题作为下次考评中重点关注的考评点，针对考评中重复出现的问题进行集中整改。

二、“六维”考核管理模式

随着集团公司的快速发展，原有的目标管理考核模式在某些地方已经成为了制约企业继续发展的瓶颈，企业发展的后续动力略显不足。集团公司经过不断调研、改进，根据各单位业务实际，把考核内容划分6个维度，逐步推行实施“六维”考核管理模式，以促进企业可持续快速发展。

（一）目标的制定

每年年初，各二级集团、集团各职能单位根据签订的年度目标责任状，研究制定本单位的年度目标，并对确定的年度目标进行分解，拟定月度（季度）目标。年度目标和月度（季度）目标一旦确定，原则上不随意更改。

（二）考核权重划分

根据各单位业务实际，把考核内容划分6个维度，根据各单位工作性质差异，对每个维度赋予不同的权重。如表1所示。

表1 “六维”考核权重划分

（三）目标考核

集团公司内部采取自评和互评相结合的方式进行目标考核评价，集团层面采取月度统计季度考核，总经理办公会专题研究兑现的方式进行。

集团有关职能单位根据自身职能对相关维度制定相应考核办法及标准，针对每个维度，按照优秀、良好、好、一般、较差划分五档，每档基准分按平均分依次递减。并根据实际情况以及阶段性工作需要及时调整考核办法及标准，做好职能范围内的考核落实工作。

（四）奖惩兑现

为提高各单位的工作积极性，高质量、快速度地顺利完成各项目标任务，集团公司加大了目标考核奖惩力度，并在年终奖惩兑现的基础上新增了季度奖惩。

三、推行“六维”考核管理模式的实施效果

鲁西化工集团在推行“六维”考核管理模式的过程中，根据各单位的实际运行状况，对考核内容、考核方式、考评结果奖惩兑现等方面不断补充完善，极大地提高了各单位的工作积极性，取得了较好的效果。

1.实现了全面考核，重点突出。针对各单位的实际工作情况，确定了能够涵盖各单位各项工作的考核项，确保考核全面，不出现遗漏项，以避免目标管理的失控。

2.提高了各单位的工作积极性，鼓励创新。集团公司加大了目标考核力度，对各单位的目标完成情况进行月度评比与年度评比，评比结果与绩效挂钩。这就在很大程度上提高了各单位的工作热情，积极主动地去完成甚至超额完成各项目标任务。在目标完成过程中，各单位围绕本单位的职责，创造性的开展工作，生产技术、项目建设、经营管理等各方面均有较大进步，涌现出了一大批生产技术与经营管理创新成果。

3.严格管控采购验收环节，降低库存。近年来，随着集团产能的扩大，各单位对原料、设备的需求量大大增加。同时，也出现了进厂原料、设备质量差，库存量过大造成物资浪费等现象。“六维”考核模式加大了对各单位质量、成本的考核权重，促使各单位严格验收进厂的原料、设备，保证质量；平衡库存，做到满足生产运营需要，同时避免造成浪费。通过实施“六维”考核模式，提升了进厂物资质量，从源头保障了企业的安全生产运营，同时有效降低库存，减少了资金占压，有利于企业资金的健康流动。