企业的无边界管理——以上海电气电站集团为例

◆沈瑞章 陈 力 / 文

上海电气电站集团（简称电站集团）是上海电气集团股份公司（简称上海电气）的核心板块，电站集团下属多个大型企业，主要从事发电设备的制造、电站工程的总承包以及后续的服务项目。目前，电站集团的职工人数逾16000人，2012年销售规模超过410亿元。近年来，电站集团的设备产量、订单量和整体效益均保持全国同行业领先水平。电站集团的这一绩效与企业的管理创新有着密切关系。

一、导入无边界管理的背景

无边界管理是通用电气韦尔奇首创的一个概念，强调消除各个职能部门之间的障碍，突破工程、生产、营销等产业边界，对企业间原有的产业结构和组织结构进行大规模的解构和重组。

电站集团作为国有企业集团，下属各企业及职能部门之间同样存在各种各样的障碍。而且电站集团进行产业结构调整和发展新兴产业，需要大量的资源。在没有大规模投资和增加员工总量的情况下，只有通过管理创新来优化资源配置的效率。

而且2010年电站集团制定“十二五”发展战略，提出通过创新驱动、转型发展“培育七个百亿规模产业群”的概念。由此，需要用一个框架来概括和阐明处于新旧组织交织，管理关系交错状况的体制构架。

同时，电站集团经过“十一五”期间以产能扩张、产业扩张为主要模式的规模扩张战略取得了跨越式发展，但在目前国内外的经济形势下，这种发展模式已经不可能成功复制到“十二五”期间，要想成功转型并再次实现跨越式的发展，必须走内涵式发展道路，必须走提高经济增长质量的道路，必须走创新商业模式的道路，必须走提升产业层级的道路，必须走提升产品附加值的道路。

电站集团认为，无边界管理正是一种适应企业上述发展要求的管理理念，可以为集团的管理变革提供有效支撑。

电站集团实践无边界管理的内涵是：在创新驱动，转型发展，再次创业的思想指导下，按照集团发展战略的要求，突破原来集团所属各工厂的组织边界、资源配置边界、部门边界和专业边界，进行产业结构调整，市场结构调整和产品结构调整。在统一发展战略的基础上构建一体化管理体制，建设产业协同平台，实现集团所属各单位资源的共享和优化配置。创建跨边界的新产业组织，盘活集团所属各企业的人力、财力和物资资源，在少投资，不增加员工总量的情况下，新产业、新技术、新产品获得迅速发展。突破管理层级重叠，机构臃肿的“大企业病”，采用虚拟组织的办法，实现了组织结构的精简、高效和扁平化，优化整个组织的资源配置。

二、无边界管理的总体思路、基本原则和架构

（一）无边界管理的总体思路

以优化集团的资源配置并提升集团的整体运营速度和效率为目的，培育无边界管理的价值观和文化体系，打破有碍于集团整体发展的垂直边界、纵向边界和外部边界，推动信息、知识、人员在集团内部高效流动，提升集团的创新能力和盈利能力。

（二）实施无边界管理遵循的基本原则

一是面向转型发展的战略。二是适应外部环境的变化。三是规模与效率兼备。四是充分应用信息技术。五是高层人员的参与。

（三）重塑集团及企业的管理边界

电站集团原先的本部与下辖各个企业之间的组织架构为垂直线型，各企业之间的边界清晰，相互独立。

图1 重塑边界后的电站集团本部、产业板块、战略业务单元及新兴产业培育

为了发展新兴产业，电站集团努力调整产业和产品结构，重构发展模式，提出了打造培育“七个百亿级产业群”的集团发展战略，并将“七个百亿规模产业群”组织定义为战略业务单元（SBU）。SBU是无边界组织理论所定义的虚拟组织。它依托原有的企业组织，又不是原有的行政单位，而是分解落实“十二五”规划的战略组织。

电站集团设立的七个虚拟SBU，分别为工程SBU、汽机SBU、辅机SBU、锅炉SBU、电机SBU、新能源SBU和服务SBU，部分SBU中包含了多个企业，这些企业之间的边界被模糊，合作关系更趋紧密。每个虚拟SBU均成立工作小组，负责协调跨企业边界的工作。

战略经营单位体制结构如图1所示，实框为边界清晰的实体组织，虚框为无边界的虚拟组织和培育中的跨边界新产业组织。

新产业初期的孵化和发展主要依靠企业。电站集团为所有的SBU和新兴产业提供指导、协调和资源服务，确保这些业务单元在界面不是特别清晰的情况下得以顺利运行。

三、实施无边界管理的主要做法

（一）打破传统组织的边界，构建无边界组织

无边界组织有各种不同的形态，电站集团根据实际需要，构建了虚拟组织、柔性组织、学习型组织等不同的跨越企业传统职能的组织。

1.构建“虚拟”无边界组织

按照无边界管理的总体思路和基本原则，电站集团构建了多种虚拟组织。其特点是依托原有组织实体，但和原有组织实体行使不同的职能，虚实结合。

例如：七个“百亿规模产业群”作为战略经营单位（SBU）虚拟组织，依托企业原有的实体资源作为工作平台，采用“一套班子，两块牌子”“原班人马，扮演双重或多种角色”的方法。领导班子由电站集团授权，本产业群各企业负责人组成。工作机制是依托电站集团的职能部门和依托所属企业实体的职能部门行使行政和管控职能。“战略经营单位”的职能是：（1）负责对本产业群新兴产业培育、整合、发展的协调和指导；（2）负责建立本产业群（包括新兴产业）之间在业务往来方面的内部合同转移、价格转移、业务转移、人员调配、资源优化配置等机制；（3）负责对本产业群各新兴产业培育、合资合作、经营管理、整合重组等状况的监控；（4）负责向电站集团管理层提交本产业群新兴产业发展中的重大事宜、重大决策和重要人事安排议案。（5）负责完成经电站集团管理层授权的事宜。

2.构建“柔性”无边界组织

电站集团“十二五”规划明确发展太阳能热发电、风电、变频器、海水淡化、工业汽轮机、环保等新兴产业。处于孵化、培育阶段的产业，由于其在发展过程中的不确定性，必须由具有张力的“柔性”组织和“柔性”的管理与之相适应。为此，按照产业形成和发展的过程，电站集团将太阳能热发电、风电、变频器、海水淡化、工业汽轮机、环保等新兴产业，分别定位为产业化导入阶段，产业化发展阶段，产业化稳定阶段。根据不同的阶段，采取不同的组织形式和管理模式。如：处于产业化导入阶段的太阳能热发电，电站集团采用项目团队的组织形式，成立了太阳能热发电事业部（筹）组织；处于产业化发展阶段的海水淡化，采用模拟独立运行的组织形式，成立了非法人的海水淡化公司；处于产业化稳定阶段的工业透平，采用建立制造基地的形式，成立了工业透平部。

3.创建学习型组织

学习型组织要促进人员的学习与交流，构建培训和学习体系。电站集团的做法是：

（1）推行“课题制导师带教”计划。即以导师带教的方式，围绕一个技术、管理创新课题，组建由各专业青年大学生参加的学习型团队，在导师的带教下，完成课题。

（2）构建学习型组织的激励机制。突破按照层级阶梯考核和晋升的边界，建立技术与行政的双阶晋升与薪酬激励体系：包括双阶晋升制（即技术等级和管理职务等级）、多样化的绩效激励和宽带薪酬等。突破行政职能和职务层级关系，在技术创新项目和新兴产业培育项目采用领军人物带领下的团队负责制。

（二）打破资源配置的边界，打造资源共享和产业协同的平台

无边界的管理，不排斥各企业、各部门的内部资源管理，电站集团的做法是通过构建资源共享的平台，突破资源配置边界，实现资源共享和优化配置，具体包括“五个平台”。

1.营销集中的平台

具体做法是：统一销售渠道，统一对外承接订单，打破了原企业各自拓展市场、各自承接订单和各自销售的模式，为给顾客提供一站式的产品销售服务，对订单承接、业务谈判、价格决策等业务进行流程重组，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、统一负责与客户进行商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，各下属企业由原来的主体变为配角。

2.信息集成的平台

将各企业拥有的各自独立的信息管理平台统一为基于集团一体化管控的无边界信息网络和管理平台。电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开展了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化管理的顺利推进起了重要的支撑作用。通过对各工厂提管理要求和考核激励，各工厂的数据完整性指标有了大幅度的提升，近两年排产机组的BOM、工艺路线等基础数据维护率从初期仅60%～70%提高至最近的100%，进一步提高了数据的准确性。

3.集中采购电子商务平台

以增强盈利能力为目标，打破企业之间的物资采购各自为政的模式，大力推进集中采购管理，优化资源配置，对采购流程、战略物资采购流程进行了再造。明确集团本部和下属企业的分工和关系，集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属企业与客户签订统一的框架协议；企业负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。

4.产业协同的平台

实行产业协同的主要做法是实现一体化管理。例如，为了发展工程产业，电站集团成立了工程产业管理委员会，打破原来机、电、炉、辅等工厂各自为政的管理格局，实行一体化的管理体制，统筹工程产业发展。工程公司成立之初，所有人员全力开拓市场，集中搞好项目管理。公司的财务管理、人力资源管理等管理机构完全由集团本部相应部门代理。工程公司的技术、采购等职能，由集团所属各工厂专业人员分别担任。工程管理委员会可以在全集团范围内调用发展工程产业所需要的各种资源。通过这些措施，在短短7年间，工程公司从十几个人开始，发展成为销售规模达百亿的企业。

5.打造管理协同的平台

主要做法是统一项目排产计划，打破了原来各企业独立安排生产的模式，对项目计划的编制、二级、三级生产计划的编制、项目变更等业务流程进行了再造。为实现电站集团的锅炉、汽轮机、发电机和辅机有序的成套出产，由集团本部统一负责项目的排产、统一对外进行项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度。对顾客而言，只需要单独面对电站集团，减少了同时面对多家企业、多方协调的窘境，且实现了成套交货，提高了效率。

（三）打破企业闭环运行边界，构建开放式的运行和绩效管理机制

为了创新和转型的需要，集团组建了一些创新、创业的“工作团队”，这些团队处于培育孵化阶段，作为经济组织的基本功能不全（供、产、销、人、财、物管理职能不齐全），组织和管理边界也是不明确的开放式的。因此，不能作为完整的“行政单位”进行闭环管理。如何对这个开放系统进行运行管理和绩效管理？电站集团的做法是：按照“创新”、“转型”和“经营”的需要，采用不同的核算、预算方法对各单位进行开放式管理。

一是对已有产业基础，已有商业项目的新产业，按照是否拥有自有资本金和独立账号，采取以下三种不同绩效管理机制，实行不同的管理和考核。

独立核算——从经济运行的角度看，拥有法人地位的企业（企业化运行，拥有自有资本金，独立账号，相对闭环运营）。

单独核算——模拟企业运行，没有自有资本金，有相对独立账号，半开放运营。

单列核算——相对独立运行，无自有资本和独立账号，全开放运营。

二是对尚处于产品研发，项目跟踪、产业孵化阶段的新产业，按预算单位的不同，实施不同的管理。

一级预算单位——直接受到集团总部或经济单元职能领导的部门。

二级预算单位——为一级预算单位的直接派出或直属机构。

三级预算单位——为二级预算单位的直接派出或直属机构。

三是按不同专业和业务，实施不同的管理和考核。

制造类经济组织——即具有供、产、销业务的经济实体，实行水平一体化管理。

工程、服务类经济组织——在人、财、物层面上实行垂直一体化管理。

技术类研发组织——按项目的目标和项目的评估要求，实行项目管理和团队管理。

如新兴产业培育中的“海水淡化公司”为单独核算单位，“太阳能热发电”为一级预算单位，“电气传动”为三级预算单位（即下属企业的预算单位）。使这些开放运行新产业组织与闭环运行的行政组织相互配合。

另外，电站集团还打破企业和科研机构的边界，创建产学研联盟组织（略）。

四、无边界管理的效益和效果

一是调整了产品结构，促进了企业的转型升级。

通过无边界管理的实践，电站集团实现了产品能级的提升，并向绿色能源设备方向转型。主要成果包括：

——从低端产品向高端产品方向发展：发展了代表本行业全球最高水平的百万千瓦级核电、百万千瓦超临界、超超临界机组、F级燃气轮机等产品；

——从传统能源产品向新能源产品方向发展：发展风电、核电、气电等新能源发电设备；

——从高能耗产品向节能型产品方向发展：发展CFB、余热锅炉等新产品；

——发展环保型产品：电站脱硫、脱硝等环保产品；

——发展替代性能源产品：如煤代油改造工程中的关键设备——气化炉装置。

二是优化了资源配置效果，成功发展了工程产业。

通过无边界管理的实践，电站集团将装备制造和服务优势资源无缝链接到工程产业，实现了电站集团的工程产业迅速发展，从无到有、从小到大。2005年，工程产业实现销售收入12亿元。2011年，工程公司已实现销售收入130亿元，新接订单400亿元，海内外在建项目30多个，电站装机容量4377万千瓦，在全球225强国际承包商中排名第78位。从产业规模来说，已经可以与装备产业并驾齐驱。工程公司现有员工700多人，并在印度、越南、沙特等多个国家成立了子公司等机构，已成为上海电气实施国际化战略的“龙头”。随着工程公司的发展壮大，上海电气的足迹遍及越来越多的国家，其品牌已得到国际社会的广泛认可。

三是充分挖掘了集体智慧，提升了企业科技创新能力。

电站集团根据市场需求成立了多个产、学、研无边界研发课题组，打破了地域、单位、部门的限制，实现系统软硬件、加工设备、人才等资源的互利共享，为研发人员提供了最大限度发挥个人创造性和集体智慧的平台。电站集团的专利申请和授权数量逐年上升：2009年共申请专利123项，授权专利106项；2010年共申请专利162项，授权专利129项；2011年共申请专利157项，授权专利180项。

四是提高了企业管理水平和效益，取得了跨越式的经济增长。

电站集团成立初期销售收入只有105亿元，利润总额约为11亿元，通过近几年的快速发展，2012年销售收入已超过410亿元，利润总额超过29亿元。