标本兼治的人力资源管理

潍坊佳通集团 王栋杰

不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等，纯粹的人力资源管理解决方案只能治标不治本。随着我国人才市场的竞争日趋激烈，越来越多的企业开始意识到企业获取竞争优势的决定因素是人，而人力资源管理也成为企业管理的重中之重。提升企业人力资源管理水平，已成为我国企业的当务之急。我国许多企业开始聘请国际专业咨询公司对其人力资源管理进行诊断，帮助其设计和实施更加合理的岗位职责和相应的绩效考评体系，提高企业对人才的吸引力。许多企业投入很大的人力、财力，开展员工能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系等专题咨询项目，但是实施效果往往不理想，最终对企业提升总体管理水平、实现企业的经营目标起到的效果不佳。

基于我国多数企业的管理现状，即使系统地实施人力资源解决方案，也未必能彻底解决企业的人力资源问题。因为人力资源问题并不仅仅是人力资源管理的问题，涉及企业的战略方向、经营目标、业务流程以及组织架构等诸多方面。制定诸如能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系都是基于企业的业务流程要求。如果企业的业务流程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略需要，那么所有人力资源项目的设计结果都是建立在错误基础上，绩效考评和激励机制的结果可能适得其反。因此，在外国实施提升人力资源管理的项目方法在我国企业未必有效。我国企业在考虑完善人力资源管理的同时，还需要考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理水平。

一、企业管理框架

通过对我国企业管理存在主要问题的分析可以发现，企业管理问题是不能单纯通过实施一个局部功能完善的项目就能彻底解决，而是必须从经营战略、业务流程、业绩评估、组织架构方面着手，提出综合解决方案，然后引入信息技术手段将综合解决方案的成果加以固化。

经营战略要素的意义在于了解企业内部实力，剖析企业外部环境，帮助企业迎接未来的挑战，明确企业未来的目标及方向，使每个成员明白企业目标，拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功几率。

经营战略的实施，需要通过具体的、可操作的业务流程来实现。在业务流程调整设计过程中，必须预先考虑时间、质量和成本因素，只有三者平衡，才能获得最大的成效。业务流程重组的策略目标是使业务流程规范、标准化，提高工作效率，降低运营风险，提高业务信息的准确性，提供可分析的业务数据。企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整与优化，且要保持一套完整的运作流程。

绩效评估是一种非常有效的手段，而信息技术可以为绩效评估体系提供相关的数据，给企业管理层提供及时、准确的绩效表现，保证和推动员工完全地按企业战略目标工作。

很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要工作。如组织架构先行，而经营战略、业务流程、绩效评估及信息技术等需要因组织架构的改变而改变，则本末倒置，往往造成企业因人设岗位，结果企业机构越来越臃肿。组织架构必须配合执行企业发展战略的需要，由企业的战略目标决定，并采纳流程防风险的原则进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。

在规划经营战略、设计绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程中，自然会体现调整组织架构的必要性。应当按照配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构，并以此重新定义部门内相关的岗位职责（例如集中财务管理功能），配以相关关键绩效指标作为考核标准。

二、完善人力资源管理体系

人力资源管理体系框架分组织行为、个人行业和技术支持三个层面。在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根源。通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及核心竞争因素，再根据核心竞争因素推出企业的战略目标，只有企业发展战略、经营目标明确，才能制定与之相配合的人力资源战略。人力资源战略表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，也是企业人力资源计划和发展的基础。

在确立企业的人力资源战略后，企业需要具体实施战略，也就是进入个人行为层面。需要特别指出的是，在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据。在企业建立清晰、高效的流程之后，再通过部门设置和岗位设置实现流程产出并控制流程风险。如果把流程比作条贯穿企业的业务链，那么不同的岗位就是使整条链得以顺利运转的联结点，而在每个联结点上根据需要可能存在一个或多个员工。通过这种系统的方案，企业就将岗位同流程紧密联系起来，使岗位设置有据可依，从而解决“一人一岗”或“因人设岗”的问题。

在人力资源战略实施的个人行为层面，包括个人能力素质模型设计、薪酬福利和激励机制建立、人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求（其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质）。能力素质模型将应用在人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，为之提供参考的依据。接着采用岗位评估模型，通过对岗位评估要素的考量，评估不同岗位的“相对价值”，从而在组织内设置合理的岗位级别。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人关键绩效指标，从而将个人的绩效同部门乃至组织的绩效挂钩。最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来。

在人员配置方面主要有两大任务：预测与计划人员需求以及招聘、选择、雇用。人员配置应按照以下管理流程进行。首先应把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持。然后，把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部门定期和业务部门会谈时，确定人员需求和招聘计划。在企业内部建立人力资源管理计划时，需要基于企业核心技能建立人力资源计划：确定不同的用工选项，如雇用临时工、合同工以及培训或交叉培训是否优于雇用新人；建立处理员工冗余的机制；探索采用外包业务的方式；考查当前和未来的劳动力走势和地区分布是否符合公司需求。同时建立人员及时补充制度，填补职位空缺。此外，还必须制定员工职业发展计划和重要岗位的后备人才培养计划，重要岗位的接替计划。

在技术层面，完善的人力资源管理需要信息技术的支持，一个良好的系统配以完善的解决方案，才能更有效地将人力资源管理的方方面面整合起来。目前许多企业有人力资源系统，但是其人力资源系统没有与企业的其他业务信息集成，只有将人力资源和其他业务流程信息集成的系统才能真正帮助企业达到国际化的人力资源管理水平。

企业要发展就必须向国际先进的管理水平看齐。而人力资源作为企业最重要的成功因素，是一切管理变革的重要组成部分。我国企业相对管理基础比较薄弱，如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等因素，人力资源管理解决方案只能治标不治本，无法彻底解决人力资源问题。