地勘项目管理研究

■ 侯 敏/陈海峰

（1.河北省地矿局地质四队，承德 067000；2.宝钢发展有限公司，上海 宝山 201900）

项目管理最先被引进到工程建设中，项目管理保证了各种工程建设的质量，也极大地提高了工作效率。地勘行业借鉴项目管理在国内应用的成果，不断将项目管理理论引进地勘项目管理中。随着市场竞争的日趋激烈和事业单位改革的不断深入，外部条件已经发生变化，地勘单位如何从合理利用资源与提高整体效益的角度，不断改进并摸索出科学的、适宜地勘单位发展的项目管理模式，是当前亟待解决的问题。

本文将从地勘项目管理理论概述、地勘项目特点及管理现状分析、地勘项目周期分析、三维度地勘项目管理模式等方面对国内地勘项目管理作一些探索。

1 地勘项目管理理论概述

1.1 地勘项目及项目管理

现代项目具有广泛的含义，但其核心是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性任务。本文所讲的地勘项目，包括公益性和商业性地勘项目。

地勘项目管理贯穿于地勘工作的全过程，是指在有限资源的条件下，管理者运用系统理论和科学方法，对地勘项目所涉及的全部工作进行管理，使项目从决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目的预期目标。科学高效的地勘项目管理是一种管理模式，在管理目标上它坚持效益最优原则下的目标管理，在管理手段上它有比较完整的技术方法。

1.2 地勘项目周期

项目的生命周期通常指按照顺序排列，有时又相互交叉的各项目阶段的集合。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能够为管理项目提供基本框架。地勘项目周期按照其业务流程的先后顺序及工作内容的不同，分为立项论证、设计编审、项目野外实施、报告编审、项目终结。地勘项目周期不同，管理工作的内容和重点也不尽相同。

1.3 地勘项目管理要素

在项目管理知识领域，提供了一种基本上被广泛接受的划分，共九个单元，包括整合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。地勘项目的具体管理要素分别是：

(1)整合管理。是地勘单位根据自身的能力、技术、资质等情况，在诸多备选的地勘项目中识别本年度或者未来几年能够承担的地勘项目，该因素从地勘项目预立项开始，直至项目终结。

(2)范围管理。主要体现在对地勘项目范围的定义、确认和变更三方面的控制。通常采用W BS(工作分解结构)的方法，将地质项目分解成更小的单元，并根据每个项目单元的职责，分配不同的项目组和人员，由此形成地勘项目资源和对应工作之间明确的责任关系。

(3)时间管理。即工期管理，在地勘项目中主要体现在两个方面，一是整个项目完成的时间安排，二是地勘项目野外实施的计划安排与时间控制。

(4)费用管理。是为确保完成项目的总费用不超过批准的预算所需要的一系列过程。包括资源规划、费用估算、费用预算和费用控制等。

(5)质量管理。是为确保地勘项目达到其质量目标所需要实施的一系列控制过程。主要形式包括立项审查、设计审查、野外项目验收、报告评审，主要管理方法是项目质量管理体系及PDCA原理在项目过程中的应用等。

(6)人力资源管理。是为了保证所有地勘项目相关人员的能力和积极性得到最有效的发挥而采取的一系列步骤。具体在地勘项目中表现为项目组人员的设置及管理。

(7)沟通管理。是为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施。包括沟通规划、信息传输、进度报告和项目评审等。

(8)风险管理。涉及项目可能遇到的各种不确定因素，为将其有利方面尽量扩大并加以利用，而将其不利方面带来的后果降低到最低程度，需要采取一系列风险管理措施。包括风险识别、风险量化、制订对策和风险控制等。

(9)采购管理。是为了从项目实施组织之外获得货物和服务所需要的一系列过程。包括采购计划、资源选择、采购合同管理以及合同的终结等。

2 地勘项目特点及管理现状分析

地勘行业引进项目管理作为现代化的管理手段相对较晚，这与地勘工作自身特点及行业发展阶段密切相关。

2.1 地勘项目特点

地勘项目是一类特殊的工程项目，具体表现在：地勘活动是对自然地质的生成和演变规律的不断认识和探索，存在着不确定性、多解性和阶段渐进性；地勘项目工作内容较广，需要地质、水文、测量、化验等多学科、多专业人员共同完成；地勘项目的最终成果不是有形的产品，而是某一区域的地质信息，即提交的地质报告和图件。这些特点决定了地勘项目的复杂性和不确定性，同时也增加了项目管理的难度。

2.2 地勘项目管理现状分析

我国地勘单位自属地化改革到现在，多半仍处于“半企业化”状态，管理模式创新能力较差，无论是对项目管理的认识上，还是在地勘项目实践中，与先进的、高效的管理模式还有很大差距。就目前来看，对地勘项目的管理，还带有浓厚的非企业化方式，具体表现如下：

(1)被动防守型项目管理较为突出。地勘单位所承担项目的立项评审是由项目下达或委托方决定，评判依据是立项报告的质量。项目的技术可行性和最终质量却取决于对项目原始资料的系统开发和整个项目施工过程。原始资料越充足，项目实施才可能会越接近真实的地质状况，项目成果才可能更有效。多数地勘单位为了获得较多的地勘项目和资金，通常重点在立项上做文章，而不是准备充足的原始资料。立项报告如果和实际情况有出入，项目实施后会偏离预期目标，事后补救或改正就相当被动，且代价较大，也增加了项目风险，这种状况在地勘单位并不少见。

(2)同一项目参与的项目组多，易形成多头管理。地勘项目工作内容较广，需要地质、水文、测量、钻探、化验等多学科、多专业人员共同完成。传统的地勘单位主要由地质组承担大型项目，测量组、钻探组、水文组等共同参与项目，但行政管理又相互分开，该方式容易形成多头管理，特别是在技术层面有分歧时，责权不明晰，推诿扯皮的事情时有发生。

(3)不同项目组之间信息单向传递，资源配置并不优化。成熟技术人员稀缺是地勘行业的普遍状况，地勘项目各环节受工作性质及施工条件的影响，阶段性人员不足更为突出。由于地勘单位以单个项目组为单位进行管理，每个项目组人员是固定配比，缺少彼此资源共享、人员补充的横向管理，不能实现人员最佳配置和资源优化配置。

(4)注重项目技术管理，轻视项目管理其他因素。传统的地勘项目管理中注重项目技术标准、工作进程等方面的因素，而缺乏对项目信息、项目风险、项目沟通等因素的管理。传统的管理并没有将项目的各种相关信息作为一个管理纬度进行过程管理和开发，也就不能进一步利用这些信息为未来的地质工作提供参考。

(5)地勘项目成果信息和项目管理过程脱节，利用率低。每年地勘单位需要将地勘项目成果信息上报当地国土部门或者上级管理部门，由于目前地勘单位缺少管理信息平台及时传输项目信息，这些上报的大量信息并不能真正反映地勘项目管理的过程，也不能作为科学管理的依据。因此，脱节的信息上报工作变得空洞而无意义。

综上所述，地勘项目由于自身特点及长期以来受计划体制模式的影响，在现阶段呈现出传统的、被动的、粗放型、低效的管理模式，项目管理忽视了项目的多目标属性，不能充分满足利益相关者的利益要求。

3 地勘项目周期分析

改进项目管理模式有很多方式，从地勘项目周期进行业务流程分析，将项目管理因素和项目流程、项目过程信息融合，细化改进地勘项目管理模式，是切实解决上述问题的可行方法。用W BS方法将地勘工作划分项目周期，可分为五个阶段：

3.1 立项论证阶段

主要解决地勘项目的立项问题。对于公益性地勘项目，根据资质情况，该阶段由地勘单位的技术管理部门（总工办）启动并主持项目立项工作，依次经过项目立项材料编写整理——内部审查——项目立项审查——立项终审——下达项目任务书等工作环节；对于商业性地勘项目，由地勘单位与项目委托方签订项目合同。

3.2 设计编审阶段

该阶段主要由项目组完成地勘项目的设计工作，项目设计需要通过专门的评审。公益性地勘项目和商业性地勘项目不同，前者与立项阶段审核大致相同，后者需要委托方最终确定工作目标和工作内容。

3.3 组织实施阶段

项目设计通过评审后，正式进入项目野外实施阶段。由项目组根据批复后的工作量，通过填图、钻探、槽探等一系列的技术方法，完成地勘项目的预期目标。该过程中，日常质量管理由地勘单位技术部门负责，最终野外项目质量验收由监理方负责。月报、季报、年报及监理报告是管理信息的承载体。

3.4 报告编审阶段

野外施工结束后进入报告编审阶段，项目组分析整理野外施工资料，编制项目报告(项目周期超过一年的编写年度工作总结)，并经过评审，评审流程与立项阶段相同，评审通过后进行资料归档工作。该过程中，专家意见书和评审意见是管理信息承载体。

3.5 项目终结阶段

项目结束后，对项目成果资料进行整理，然后按规定进行资料汇交，完成项目决算。

完整的地勘项目业务流程，如图1所示。

图1 地勘项目业务流程图

该流程图基本清晰地描述了地勘项目工作的主要环节，但缺少的是，实践中没有很好地将业务因素与管理因素相结合，不能为地勘项目管理提供完善的参考依据。

4 三维度的地勘项目管理模式

三维度的项目管理模式是从地勘项目周期、项目管理要素及地勘项目过程信息三个方向，通过不同项目阶段对管理要素和承载信息体两个维度的管理，梳理出每个项目阶段的工作重点和主要制约因素，帮助地勘项目实现动态的、全面的管理。如图2所示。

立项论证阶段。通过立项，获得充足的地勘资金是本阶段核心。风险管理在该阶段为重点，即选择最适宜的靶区，降低项目立项及后期实施阶段的风险。地勘项目过程信息的关键是地质资料开发利用及探矿权证。地质资料开发利用得充足，对靶区的地质情况了解会更详细，就更靠近预期工作目标。探矿权证使得地勘单位在既定靶区进行勘查工作合法化，它确定了地勘工作的范围、期限和种类。

设计编写阶段。编写科学可行的项目设计是本阶段的核心。项目整合管理在该阶段为重点，项目负责人要根据项目立项及地勘单位自身的技术能力，整合相关资源，编写项目设计。地勘项目过程信息的关键是合同及任务书。

项目野外实施阶段。野外工作是本阶段的核心。人力资源管理、质量管理、时间管理、采购管理、沟通管理及成本管理在该阶段成为重点。合理充足的人员配备是项目的基本保证，同时，控制好质量信息及项目成果信息，使其能够及时反馈，减少误差，降低项目成本。合理配置人力资源，科学统筹安排不同专业的工作内容，保证项目质量和进度。

报告编审阶段。提交项目报告是本阶段的核心。项目整合管理是主要因素，数据、图件的准确性和及时性是关键，既决定项目报告的质量，也决定项目能否通过最终评审。

项目结束阶段。资料汇交是本阶段的核心。汇交资料及项目报告是关键，管理并利用好已有资料，做好资料的开发工作，以利于日常数据申报，帮助日后地勘工作的开展。

图2 三维度的地勘项目管理模式图

三维度的管理模式能够顺利实施，还需要相关配套措施作为实际的支撑。笔者简要通过数据库平台的建立、组织结构扁平化与合理的团队建设，对三维度的地勘项目管理模式进行阐述。

4.1 三维度的地勘项目管理需要建立数据库平台的支撑

地勘工作需要建立一个数据库平台作为支撑，将详细的项目过程信息逐一反映和比较，这样才有现实的管理意义。同时，三维的数据流可以动态地反映项目的进展和现状，对于同时开工项目之间的配合，也有所帮助。

4.2 三维度的地勘项目管理模式需要项目组织结构扁平化

地勘工作的特点决定了地勘项目组设置必须是多学科的融合。三维度的地勘项目管理模式细化了流程中的各个因素，明确各环节的工作重点和对应的职责。然而，保证三维度的项目管理模式正常运行，需要对项目组结构进行扁平化的设置，减少项目流程决策点的决策人，使权责更加对等，增加管理因素，使组织结构更加科学，解决好多头管理的问题。

4.3 三维度的地勘项目管理模式需要合理地配置团队成员

项目组的负责人是整个项目中至关重要的角色，但整个团队的配置也很重要。地勘项目运行时，整个项目组面对的不仅仅是技术问题，也有团队的管理问题、沟通问题、危机处理问题等。因此，项目组合理配置技术人员和相关管理人员是必不可少的，只有团队人员的合理配置，才能让三维度的地勘项目管理模式发挥效用。

5 结论

地勘项目管理是衡量地勘单位管理水平的直接指标，而项目管理模式创新是推动项目管理水平不断提高的原动力。本文通过分解地勘项目管理周期的不同工作，梳理出地勘项目的工作流程，并将项目管理要素、项目过程信息和地勘项目周期重点工作相结合，提出适用于地勘单位的三维度地勘项目管理模式，借助信息化平台有效解决地勘项目中的管理瓶颈，减少项目风险，优化项目资源，增加地勘单位的经济效益，增强核心竞争力，同时对推动地勘单位市场化改革具有一定参考价值。

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