《我是歌手》的探析与启示

■张瑞仪 王 瑛

2013年寒假，《我是歌手》不但以“收视”称英雄，13期节目中有11期节目全国同时段收视第一，还受海内外多家媒体单位追捧，单独发表稿件达2 万多篇，网络视频播放累计点击7 亿多次，总决赛当晚，某大型门户网站微博频道服务器连续两次暂停服务。《我是歌手》有何魔力？湖南卫视有何秘方？又给我们带来哪些有益启示？将是本文探讨的重点。

一、《我是歌手》节目形式与制作分析

1.打破“草根”常规，“明星”PK吸引眼球。《我是歌手》借鉴了韩国原版节目，打破“草根变明星”的选秀节目常规，邀请了一大批知名歌手。紧张的“末位淘汰”赛制，避免了歌星们“走过场式”甚至“假唱式”的表演，让“选秀”回归到音乐的本质。

2.“最具争议”的观众评审。节目组从众多电视观众中选出来自五个不同年代、“懂音乐、爱音乐”的共500位观众组成“听审团”，每位观众每场比赛可以投票给三位歌手，最终由唱票结果决定歌手名次。大众评审的选择往往不能让专业乐评人满意。

3.充满“悬念”的节目编排。第一期节目歌手们赛前分开彩排，谁将参赛？唱什么歌？都是谜题；而对于电视观众来说，歌手们的反应是最大的悬念。第二期节目，“谁来唱”的悬念被暂时削弱了，取而代之的是“谁先唱”、“怎么唱”、“淘汰谁”和“谁补上”……形成一个“悬念循环”。

4.又是“歌手”又是“主持人”。参赛歌手之一的胡海泉作为节目主持人，歌手们称赞他“沉稳、亲切”，而网友们或追捧其“不做作且兼备专业音乐性”的主持风格，或调侃其频频口误。这位“兼职”的主持人，让《我是歌手》又多了一个让观众津津乐道的话题。

5.最“大牌”的音乐团队。《我是歌手》的音乐总监梁翘柏，是香港音乐圈内首屈一指的音乐人。梁翘柏为节目组建了一支20 多人的“豪华”音乐团队，多位国内乐团首席乐手的加入也为团队阵容增色不少。

6.演唱会级的音响设备。《我是歌手》的节目现场音响沿用了湖南卫视跨年晚会的整套系统，也就是用于万人场地的设备装备在了数百人演播厅内，音响效果可以想见。

7.“破纪录”的38 个摄影机位。《我是歌手》的节目录制设置了38 个摄影机位，加上监控共有40 多个机位，背后要有200 多人同时服务，破了迄今为止国内所有选秀节目的纪录。细致到对观众的拍摄安排，体现了节目制作的精细化追求。

8.没有“节目宝典”的极致制作。湖南卫视《我是歌手》的引进是一桩没有“宝典”的买卖。没有“节目宝典”的指导，洪涛团队摸着石头过河，直至节目预录日之前，才得到韩版《我是歌手》总导演金英熙来华指导协助，为节目最后把关。

二、节目推广手段分析

1.微博推广引发网络热议。《我是歌手》的走红也得益于微博推广，但是与其他靠公关手段获得微博转发量的卫视节目不同，微博“大V”和明星们对于《我是歌手》的微博发布更多地是源于他们对节目的自主支持。

2.“听取建议”为名的圈内小范围试播造势。在《我是歌手》策划之初，湖南卫视就找到宋柯、张漫、伍洲彤、金兆钧等音乐行业内的大腕咨询节目意见；在首播之前，节目组也特别在北京邀请了众多媒体人、专业人士进行节目试播，听取专业建议和意见，毫无疑问地起到了在业内的推广作用。

3.视频网站推波助澜。乐视网是《我是歌手》的网络版权商，也是其网络推广的主操盘手之一。据统计，排名市场前三位的视频网站上传的《我是歌手》全部13期节目总播放量累计接近7 亿次。

4.电影院直播总决赛，“呼啦”互动应用成功。这是《我是歌手》总决赛的一项创举。湖南卫视携手万达影院在全国11 个城市的12 家院线同步直播《我是歌手》总决赛，活动可以说取得了空前的成功。这项创举的完成，全靠湖南卫视在2013年元旦推出的移动社交应用“呼啦”。观众在观看湖南卫视时，用“呼啦”扫瞄节目画面中的二维码，就可以参与节目互动。

5.“我是歌手”APP 互动破千万。《我是歌手》开播时，其官方应用“我是歌手”也在QQ 空间上同步上线。作为中国第一款电视网络互动APP，早在《我是歌手》节目的筹备期，腾讯与湖南卫视就已经展开深度合作。通过这款APP，网友可以轻松参与节目互动。

三、湖南卫视节目团队管理机制与创新机制

湖南卫视给予《我是歌手》节目制作团队、总编室等部门嘉奖100 万元，表彰其收视排名的优异成绩。《我是歌手》的成功不是偶然，这与湖南卫视团队化与创新化管理机制密不可分。

（一）湖南卫视团队化管理机制

1.团队制的形成。1994年，湖南卫视打破部门分割，将采播系统与栏目生产相分开，节目采取栏目化管理。2007年，湖南卫视在扁平化管理模式的催动下，成立了生产调度中心（大型活动部），大部分栏目组以制片人的名字命名成“XX 团队”，团队管理模式逐渐形成。节目人员不再固定属于某个频道和栏目，而是属于集团的人，可以自由流动与组合，极大地解放了节目人员的生产积极性和创新能动性。

2.竞标制。目前，湖南卫视有20多个节目生产团队，他们都是机动部队。湖南卫视在年初的时候，根据总台的决策，提出当年必做的大型活动，对内招标，制片人团队带领团队分别做方案，制定经费预算，并确定收视目标。台内评审委员会根据制片人团队的方案及承诺的收视和经费，进行综合评分，得分高者中标。

3.项目制。湖南卫视很多大型的节目都是一次性的，而且有明确的时间限制，节目制作具有“项目制”特点，像“跨年演唱会”、“春节晚会”等。像这种大型的活动，湖南卫视选择一个团队牵头，其他团队抽调人员配合，加上市场化临聘人员，进行项目团队的临时组建，完成任务后项目团队即时解散，有利于避免不必要的人力成本，有利于优化资源配置。

4.制作人员点将制。制作人员不是实行制作部排班制，而是实行栏目制片人点将制。有水平、服务好的制作人员被点中的次数多，拿得薪水多。这套机制可以促使制作人员不断提高技术水平。

（二）湖南卫视节目创新机制

1.创新研发中心。2006年，湖南卫视正式成立创新研发中心。创新研发中心根据频道总监和生产调度中心的需求，一方面每年为湖南卫视搜集与采购国内外优秀的节目模式，年支出达数百万元。另一方面，将节目模式交予暂时没有在播节目的团队进行孵化，或交给指定团队进行孵化。

2.“创新季”。湖南卫视每年两次发动全台、合作公司力量，搜集创新方案，并对提交的方案进行打分与奖励，部分节目方案将进行孵化推出。

3.“季播化”。湖南卫视节目编排采取“季播化”编排，通过不同节目的轮换与休耕，给予了制作团队思考与休整的空间。

四、《我是歌手》收益分析

（一）面对收视危机，湖南卫视实现“大逆袭”

2012年，广电总局出台了限娱令，对以娱乐立台的湖南卫视而言，几乎遭到毁灭性的打击。2012年春天，湖南卫视收视率急速下跌，先是从第一滑落至第三，继而前五不保，然后跌出前十，最后竟排到了18位，跌倒了十年来的最低点。2012年夏天，浙江卫视《中国好声音》更是横扫天下。湖南卫视彻底坐不住了，导演洪涛收到的指示是：上《我是歌手》，准备期两个半月，2013年1月就播。

《我是歌手》一开播，收视稳居第一，并呈现逐期攀升之势。据CSM45排名，《我是歌手》13期平均收视率为2.38，份额均值为10.34%，总决赛歌王之战收视率中心城市网收视率为4.34%，份额为12.36%。湖南卫视实现“大逆袭”，重新登上综艺节目收视冠军的宝座。

（二）《我是歌手》账面盈利与《中国好声音》盈利旗鼓相当

1.关于投入：据统计，每期《我是歌手》的制作费大约为500 万元，第一季13期节目共约6500 万元，加上前期一次性投入的设备成本，第一季总投入约为8000 万元。

2.关于收入：《我是歌手》收入主要来自电视常规广告收入，包括广告冠名权、植入广告、插播广告以及短信等。据悉，立白冠名费约为1.5 亿元，其它广告收入约为1.5 亿元，节目收入共约3 亿元。

从公开资料显示，湖南卫视基于传统广告收入从《我是歌手》节目中获利约为2.2 亿元，与浙江卫视在《中国好声音》的获利旗鼓相当。

五、启示

（一）季播编排，成为了国内卫视主流的节目形式

季播概念起源于美国，主要是根据观众收视习惯的季节性变化，将全年播出时段分为秋季首映期（9月至12月）、关键编排期（12月底至1月）、旺季播出期（2月至5月）和夏季重播期（6月到8月），前三个时段为收视旺季，最后一个时段为收视淡季。各大电视网都会在每季度的开始推出新栏目和新剧集，并提前进行大量的宣传推广工作。美国电视的季播已经影响了全球电视网的编排发展。

2006年开始，我国已开始了季播的尝试，主要集中于春节、五一、十一以及寒暑假，或者不规则的短周期内。2011年开春以来，先是湖南卫视开始打造整体季播概念，期间播出的栏目、电视剧均取得了理想的成绩。随后浙江、安徽、江苏等卫视也纷纷围绕相关类型推出了自己的季播计划，季播节目效果也已逐渐呈现，2013年的省级卫视季播节目竟达到了27 档以上。季播编排有利于快速吸引观众眼球，灵活进行广告招商，有的放矢进行节目创新，并根据收视情况灵活调整编排，逐渐成为了国内卫视主流的节目形式。

（二）进一步发掘“明星效用”，助推节目的成功

从去年的《中国好声音》、《百变大咖秀》，到今年的《我是歌手》，明星跳水等节目，“消费明星”已逐渐压过了“草根、平民”，重新成为了综艺节目的主题。那么，电视台如何最大程度地发挥明星效用？《我是歌手》无疑成为了我们的榜样：一是利用明星源于对节目的支持而自发进行节目的二次推广。二是在节目的宣传中，将明星作为形象代言。三是利用明星大众基础，激活了粉丝的热情，进一步把节目的影响力进行扩散。四是明星主持加策划赚足眼球。

目前，明星已经扎堆综艺节目，综艺节目与明星构成了相互“利用”的关系。明星为了获取新的商业价值，更加卖力地为节目工作。作为节目制作方，如何更好地“相互利用”，助推节目的成功，成为了节目制作的重要课题。

（三）推行真正的制播分离，引入竞争激活创新

湖南卫视经历了三轮制播分离，第一轮通过机制改革通过内部机构调整，实行全员竞聘制、栏目制片人制、栏目淘汰制，初步建立现代传媒集团的管理机制。第二轮通过资源整合，2000年底组建全国第一家省级广播影视集团为标志，统一了湖南广电各单位“番号”。但连续两年收支不平衡。2010年，时任湖南广播影视集团董事长的魏文彬提出了湖南广电体制整合，启动了湖南广电第三轮改革。几年后，才最终才形成“整体分离，分拆上市”的思路，但目前上市之路仍在探索。

第一轮改革，迄今为止被认为是对湖南卫视影响最深，也是最有效果的改革。其中，主要精髓就是建立了制播分离的节目竞标制，激发了团队的思维创意与活力。湖南广播电视台党委书记、台长欧阳常林曾这样表示：“制播分离并不是广电体制改革的目的，制播分离的目的是为了积极创新，而不是为了制播分离而制播分离。”

湖南团队制运作已成为了国内广电行业的标杆。近几年，国内各大广电集团均向湖南要人才，要团队。人才虽然是关键，机制才是活力的基本源泉。我们要借鉴湖南优秀经验，实行制作与播出平台的真正分离，有利于推进节目的创新与节目质量的提升。

（四）完善创新机制，为节目创新提供了资金与机制的支持。

湖南卫视创新研发中心与生产调度中心之间的联动，充分利用了频道内部人力资源，实现节约成本与提高生产力。湖南创新与生产联动的模式告诉我们，一方面，要不断完善创新机制，使得节目创新基金的效果得以更好地发挥；另一方面，将创新与节目生产紧密结合，利用闲余生产力进行节目孵化，实现一举两得——不额外增加人力资源成本，同步提高劳动生产力。

1.王鹏善：《〈我是歌手〉你到底赚了多少钱？》,《21 世纪经济报道》，2013年4月19 日。

2.赵何娟：《湖南广电探路制播分离》，《新世纪》，2010年7月。

3.杨晓凌：《湖南卫视节目研发创新机制考察》，《南方电视学刊》，2010年03期。

4.东方早报：《堪比印钞机 芒果台净赚2.2 亿》，2013年4月15 日。

5.赵光霞：《湖南卫视〈我是歌手〉总决赛融合传播全流程揭秘》，人民网，2013年4月16 日。