论现代大学制度视域下高校人事制度改革

林友利

(福州大学人事处，福建 福州350116)

建设有中国特色的现代大学制度是我国高等教育体制改革的重要内容，2010年颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》(后简称为《纲要》)，是我国进入21世纪后第一个教育规划的纲领性文件，文中明确提出“要进行现代大学制度改革试点，探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，全面实行聘任制度和岗位管理制度”［1］。2011年4月，胡锦涛同志在庆祝清华大学建校100周年大会讲话中也提出“完善中国特色现代大学制度”的要求。现代大学制度并非现成的，更不是照搬西方大学教育制度框架，而是我国高等教育发展环境发生变化后提出改革的新目标与新要求，它是在克服现行大学制度的一些主要矛盾和问题的过程中建立起来的。袁贵仁同志早在本世纪初便提出:“现代大学制度的核心是在政府的宏观调控下，大学面向社会，依法自主办学，实行民主管理。”［2］具体讲，现代大学制度在宏观层面上体现为国家调控政策指导下的外部治理制度，即要规范并理顺大学与政府、社会的关系，而微观层面主要是通过制度建设来完善和改革大学内部治理结构，高校内部主要包括人事制度改革、组织机构改革、建设高水平的教师队伍等方面。其中，高校的内部治理是基础，外部治理是发展的外部条件。深化人事制度改革，实现科学、民主而高效的内部管理，是高校体制改革的核心与关键，也是建设现代大学制度的重要组成部分。只有在人事制度改革上取得突破，现代大学制度的建设才能步入正轨，高校才能真正提高办学质量和办学效益。

一、大学外部治理的制度建设

大学的外部治理主要指大学外部的制度安排及其环境，表现为大学与政府的关系、大学与社会的关系。加强大学的外部治理，理顺其外部关系是建立现代大学制度宏观层面的重要环节，有利于大学外部环境的优化，对实现大学自身的发展目标有着重要意义。

(一)处理好大学与政府的关系——政校分开，管办分离

我国大多数高校都是由国家举办、政府主管，政府作为管理者，对大学具有直接的领导权、调控权和监督权。大学在办学的过程中，很大程度是在执行政府的行政指令，容易造成行政化色彩越来越浓的现象。《纲要》中明确提出要实行政校分开、管办分离，这是处理大学与政府关系的一个基本原则。大学不是政府的附属机构，政府负责宏观管理，办学的权利应归属大学。政府要树立服务意识，改进管理方式，完善监管机制，减少对学校的行政审批事项，减少过细的行政干预，在管理意识与观念上不再将大学作为一级行政组织来对待。比如，随着事业单位人事制度改革，政府不需要去考虑一所大学具体需要设立多少教师岗位、管理岗位及教辅岗位，高校应因地制宜、科学设岗、按需设岗，以岗位为载体，通过合同方式明确教职工与高校间的权利与义务，自主设置教学、科研、行政管理机构，自主管理和使用人才。因此，大学外部治理的关键在于调整政府职能，落实大学办学自主权，注重大学质量绩效问责，从直接管理转变为有效监管，从过程管理转变为结果管理［3］。

(二)处理好大学与社会的关系——社会参与，人才合理流动

进入新世纪以来，我国积极稳步地发展高等教育，高等教育由“精英化”走向“大众化”，民众对高等教育的需求、经济社会发展对人力资源的需求催生了我国大学的繁荣发展。高校与科研院所、社会团体的资源共享，形成协调合作的有效机制，社会的积极参与将社会的真实需要带入到大学过程中，激发了大学对社会需求的关注，促进了大学从封闭走向开放［4］。同时，社会的参与和合作能促使大学根据社会需求调整人才培养的结构和层次，进一步促进现代大学治理框架中人才培养与社会需求的契合。

高校应积极建立与企事业高层次人才的双向流动模式。一方面，高校在人才引进时不应局限于行业内部，要拓宽引进的视野与渠道，同时要鼓励高校教师到企业兼职，积极探索双向挂职、短期工作、项目合作等灵活多样的人才柔性流动政策［5］，引导高校教师向企业、社会组织和基层一线的有序流动，进一步促进专业技术人才的合理化分布，有利于科研成果的技术转化，从而促进效能的最大化。

二、大学内部治理的制度建设

构建合理的大学内部治理结构是建立现代大学制度微观层面的重要环节。从横向看，大学内部治理是一个包含政治权力、行政权力、学术权力和民主管理权力等四种基本权力的权力结构体系;从纵向看，优化大学内部治理要理顺校院两级关系，调动院(系)的积极性、主动性与创造性［6］。大学内部治理涉及到不同群体在大学运行管理中的权责分配问题，完善大学的内部治理结构将进一步促进大学管理走向民主化、科学化、规范化。

坚持并强化党委领导下的校长负责制为大学内部治理制度建设指明了方向。《纲要》明确指出，公办高等学校要坚持和完善党委领导下的校长负责制，党委对大学发展严格掌控政治方向，对重大事项具有决策权，党委书记是领导集体的“班长”;校长是大学的法人代表，也是大学教学、研究和社会服务等行政管理工作的负责人。高效的领导活动必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效合作，协调一致的分工与配合能够保证领导集体发挥出较高效能。

平衡学术权力与行政权力是大学内部治理制度建设的核心问题。行政权力以行政机构和行政人员为主体，植根于科层等级组织结构，追求的是行政效率与管理绩效;学术权力以专家、学者为核心，植根于学科专业背景，追求的是学术自由与学术自治。二者都有存在的合理性，不可相互取代，以学术人员组织的委员会机制和以专业行政管理人员组成的各级行政管理机构和谐有序的工作机制是学校高效运行的保障。

改革校、院二级关系是大学内部治理制度建设的有效手段。校、院二级管理有利于提高学校办学活力和激发原创性的科研服务能力，二级管理的核心是降低管理重心，下放管理，调整管理跨度，规范管理行为，真正建立学校宏观调控、有效监督、学院自主开展教学科研活动，促进学科资源的整合与发展，调动学院自我发展的积极性与创造性。

大学文化传承与创新是大学内部治理制度建设的精神内核。现代大学可视为一个公共组织，一定的组织结构总是与一定的管理方式相对应，并通常处于相应的组织文化氛围中。合理的公共组织结构对组织人员工作、责任、权力以及归属关系有明确的规定，使组织成员树立明确的奋斗目标，调整和激发成员的工作积极性，从而形成团结协作的组织文化［7］。文化属性是大学的本质属性，一所大学不能没有自己的文化，回归大学作为文化组织的本质认同，高扬人文精神，把先进的大学理念作为大学制度建设的精神内核，遵循大学自治与学术自由，促进大学精神的复归，提升大学的凝聚力与创造力。

三、基于现代大学制度下高校人事改革的科学实践

如何评价现代大学制度的真正建成是一个值得深思的问题，大多数学者将一所大学是否制定了大学章程、是否建立大学董事会制度等作为评判标准。这些固然重要，但属于形式标准而非实质标准，是阶段性标准而非终结性标准。人才培养才是大学永恒的主题，现代大学制度的建立必须要有利于培养拔尖创新人才并产出高水准的科研成果，而高校的各部门、各级组织机构应积极思考现代大学制度与自身职能间的契合度，才能推动现代大学制度的建设与完善。

(一)重视人力资源开发，人才以用为本

现代大学制度要以人力资源的开发与利用取代传统的人事管理方法，真正树立以人为中心的管理观念，平等保护职工的合法权利，最大限度地调动人的积极性与创造性。科学发展以人为本，人才发展以用为本，人才作为一种特殊资源，只有使用好，才能创造出更大价值。高校要尊重人才的主体地位，用活人才，促进人岗相适、人尽其才、才尽其用，充分施展良好的选人用人机制。高校要将人才放到合适的岗位上，才能让他们拥有施展才华的空间和舞台，才能有效地发掘人才的成就动机，展现其抱负和愿望。尊重教师的个人发展并塑造相应的校园文化，开发教职工的个体潜能，体现以人为本、人校合一、共同发展的战略思想。

(二)科学设岗，全员聘任

高校要全面推行全员聘用制度。岗位设置是基础性工作，岗位设置要遵循“因事设岗、科学设岗”的原则，先设岗后有人，并根据岗位的具体职责、工作任务、工作权限等，在公平、公正、公开的基础上实行竞聘上岗，强化合同管理，实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的基本原则，真正实现从“身份管理”向“岗位管理”的转变。同时，要建立科学的考核办法，考核是对人员奖惩及后续聘用的依据，也是宏观发挥岗位聘任激励与约束作用的重要环节。考核不能流于形式，考核评价的标准要科学、全面，程序要合理，结果要客观、公正，对于考核不合格人员可实行“非升即走、非聘则转”的政策，可以考虑转岗或转为学校的流动编制，这样才能真正意义上实现全员聘任、竞争上岗的管理模式。

(三)分类改革，推行管理人员职员制

从高校的学术权力与行政权力来看，行政队伍的建设与师资队伍建设同等重要，现代大学的正常运转离不开有效的管理机制和精干的管理队伍。面对高校的行政人员，要尽快推进职员制建设，这也是《纲要》中提出的要求，“探索建立符合学校特点的管理制度与配套政策，克服行政化倾向，取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”［1］。行政人员要获得薪酬待遇和地位的提升，除依靠单纯的职务晋升外，还应该有自身的职业生涯通道，这样才有助于调动非领导工作岗位上的大多数人员的积极性。

目前，高校普遍实行的职员制是“三等十级制”，即一至五级为高级职员，六、七、八级为中级职员，九、十级为初级职员。职员制的设计过程仍然侧重以行政职务对应职员等级，强调论资排辈，对有突出贡献或高学历的职员缺乏关注，并且不同级别间的薪酬差别不大，因此，达不到职员制设计的预期效果。在高校的实践过程中，“双肩挑”干部是按职员岗位管理还是遵循就高不就低原则、思政系列是纳入教师还是职员管理、职员与专业技术人员之间流动有无对应关系［8］等等问题都值得我们思考。只有当职员制改革与国家事业单位整体改革同步，职员制建设与高校绩效工资配套实施的时候，高校职员制才能真正落到实处。

(四)重心下移，院系承担教师引进及聘任工作

在现代大学制度下，校、院二级管理的关键是重心下移、权力下放和资源的优化，能使学院在教学、科研、师资队伍建设等方面拥有较大的决策权。高校是一个“学科共同体”，如果人才引进、教师聘任全由学校人事部门把关、批准，显然难以做到及时、高效。在人才引进系统中，根据“谁引进、谁负责”的原则，由各院系与人事部门共同承担引进的责任与风险，尤其对引进人员学术水平、学科背景的考察，应由学院来组织，而人事部门严把入口审批关。高校应确立院系“主体性”结构的地位，将教师聘任的权力与责任同时赋予学院的院长、系主任，加强院系管理队伍建设，强化院系教师聘任等管理指挥职能和目标管理责任［9］。同时，充分发挥院系教职工代表大会、教授会、学术委员会在民主办学、依法治校中的作用，高校人事管理则由集权管理转向分权管理，由事务性管理转向服务性管理，从而实现权力重心的下移。

(五)倡导教授治学、职员治事、教育家治校“三位一体”的内部治理结构

大学的活力在于学术的繁荣发展，倡导教授治学、职员治事、教育家办教育，力求从根本上提高大学内部治理水平。教授治学是指大学实行教授对学校的教学、人才培养和学术研究的民主管理，使之在科学研究、专业设置、学科建设、教学评价等领域行使其决定权。各种学术组织是教授治学的重要载体和手段，要保障教授在学术委员会、学位委员会、教授会的职责与权限，真正实现教授治学。高校应积极探索教师发展、晋升的多通道，创造更多的上升空间。倡导教授治学既符合大学教育规律，回归学术本位，又体现了现代大学制度中的民主管理，同时也是抑制大学行政化的有效途径。在提倡教授治学的同时，也倡导职员治事。高校对行政部门的一把手要实现公开选拔制度，并实行任期制，任期届满自然轮岗，消除官本位思想，进一步增强服务意识。

温家宝同志曾多次强调，要鼓励和倡导教育家办学。教育家第一要热爱教育，第二要懂得教育，第三要站在教育的第一线，不是一时而是终身。教育家来自教育实践，是在教育实践与办学实践中成长起来的，教育家的成长不能依靠自发生成，而应具备明确的自觉意识:视教育为使命，以教育为职业。中国教育不缺钱，不缺人才，缺少的只是一个春天，一个适宜的气候与环境，高等学校既是育人做学问的基地，也是教育家实践的场所。真正具有职业精神、专业水准和事业追求的人才有可能称之为教育家，提倡教育家治校的根本就是按照教育规律来办教育，让学校成为培养和塑造“人”的地方，提倡教育家治校，既能够深刻理解并把握办学育人的规律，又能在长期的教育实践中形成自己独特的教育理念和坚定的教育信仰。高校真正实现“教授治学、职员治事、教育家治校”三位一体的内部治理结构，旨在培养出一批批拔尖杰出的人才，这才是建立现代大学制度的根本所在。

［1］国家中长期教育改革和发展规划纲要［EB/OL］.［2012 －12 －01］.http：//www.gov.cn.

［2］袁贵仁.建立现代大学制度推进高等教育改革和发展［J］.国家高级教育行政学院学报，2000(2)：23－26.

［3］薛澜，刘军仪.建立现代大学制度改革高校人才培养体制与机制［J］.清华大学教育研究，2011(5)：1 －8.

［4］章兢，彭兰.中国特色现代大学制度的建设路径探析［J］.中国高等教育，2012(10)：10 －12.

［5］毛丹.高校“柔性引进人才”的成效、局限性及变动趋势［J］.现代教育科学，2008(6)：25－28.

［6］陈笃彬.中国特色现代大学制度建设刍议［J］.福州大学学报：哲学社会科学版，2012(1)：102－107.

［7］任浩.公共组织行为学［M］.上海：同济大学出版社，2006：319.

［8］周恒.浅议当前高等学校职员制改革面临的困难及问题［J］.中国高校师资研究，2012(4)：15－19.

［9］赵曙明，龚放，顾建平，等.建立现代大学制度的重要之举——深化我国高校人事制度改革的政策建议［J］.高等教育研究，2005(4)：18 －24.