领导者上行协调问题探讨

○徐敏宁

上行协调事关领导者自身发展、组织效率、政策运行，最能折射出领导者的权力观、政绩观与价值观。但官僚组织结构先天不足、位差效应根深蒂固、制度供给鞭长莫及，领导者如何有效上行协调一直是困扰领导者与理论研究者的棘手问题，成为领导者最难以把握的艺术。

一、领导者上行协调的阻力

领导者难以有效上行协调，与领导者自身的知识、能力、经验等主观因素休戚相关，又与行政体制、运行机制、价值观念等外在的客观因素密不可分。

1.组织结构先天不足。组织理论虽不断发展，行政体制也不断地改革与完善，但目前党政组织很难跳出韦伯的官僚组织框架，依然主要是官僚体制。这种体制最大的特点是等级制。在理想的官僚体系中，“各种公职或职位按权力等级组织起来，行政部门从上到下形成一个金字塔式的等级结构”，“上下级之间有着明确职能和权限的区分”，“每个子系统或下属单位成员只能向其直接的顶头上级部门领导报告，以此一直到最高级后，再由上向下，依次一层对一层下达命令，部属必须受主管的命令与监督”。毋庸置疑，在这种等级制体制中，上下级之间主要是领导与被领导、管理与被管理、命令与服从的先天的组织等级关系。在行政实践中，这种关系又往往演化为具体的上下级之间的强制的不平等关系和权力本位思想。而协调的重要原则之一是平等的原则，只有协调各方地位平等才能更有利于彼此的沟通交流，各方才可能互相信任、支持与配合，进而取得一致与共识。所以，官僚体制与官僚组织结构的先天不足，势必给领导者上行协调带来巨大障碍。

2.制度供给鞭长莫及。当组织结构存在不足时，化解问题更多采用制度手段去补救与完善。从制度设计过程角度看，往往是先制定宏观制度框架，再逐步地完善微观制度。但制度不可能面面俱到，许多微观的问题难以用制度进行规制，即使有了制度也会付出巨大制度成本，难以有效执行。许多协调工作是非常微观的，制度根本难以触及。从协调的本质看，领导协调是一种非程序化、非规范化与非模式化过程，很大程度上是凭借领导者个人的人格与魅力等因素形成的影响力和经验等去做工作，有高度的灵活性与创造性，是属于领导艺术，无法用一成不变的制度去固化。因此，目前党政组织内，更多的是自上而下的管理制度，是组织自上而下的运行制度，或是自下而上的监督制度，自下而上的协调制度基本处于真空状态。从上两点分析，领导者向上协调无制度依据，无固定模式可寻找，这也势必给上行协调带来阻力。

3.位差效应根深蒂固。在特定的组织、制度、价值条件下，地位不同使人自然形成上位心理与下位心理，上位心理的人有优势感，下位心理的人有自卑感。在官僚组织压力体系内，这种现象更加严重。目前，我国党政组织上下级之间更多是命令与服从、管理与被管理、领导与被领导等压力关系，官本位思想、等级观念根深蒂固，上位心理与下位心理的现象也比较普遍。上级领导掌握资源与权力，能决定下级领导的工作内容、环境、条件、工作绩效，甚至晋升发展，往往有优越感，易于自以为是、高高在上、不理不睬、目空一切；下级领导者要取得上级领导的信任、赏识与人、财、物等支持与帮助，要依靠上级领导去提拔与重用。有些领导者得失心与官本位思想又重，就会自然形成害怕、紧张、不自信等心理。甚至，在上下级之间遇到矛盾或不一致时，即使下级领导是正确的合理的也难以协调，不敢协调。这种位差效应有其必然性，势必又给领导者上行协调带来阻力。

二、领导者上行协调的误区

由于上行协调的重重阻力，以及资源的稀缺性与高度的竞争性、领导者自身素质的差异性等，并不是每一位领导者都能协调好上级关系。有些领导往往为了个人利益、或小团体利益、或部门利益、或地方利益，急功近利，甚或不择手段，存在着一些比较严重的协调误区。

1.误区之一：上行协调等同于跑政策、要政策。政策是实施管理、解决问题、增进福利与有效领导的重要工具。政策协调本应该是对政策本身的协调，对不同政策之间与新老政策之间的协调，以及政策执行过程的协调。不同政策协调是指对因行政体制不够完善造成的政出多门、政策之间矛盾与冲突等现象的协调。新老政策之间的协调与政策执行过程中的协调，主要围绕利益与时间的协调。但由于“政策是对全社会的价值做权威性的分配”，存在着很强的利益属性，一些倾斜性的政策能对一些地方或部门的发展起到至关重要的作用。于是一些领导干部往往将上行协调看成就是向上级领导或部门争取优惠政策或优惠项目的协调。尤其是一些相对落后的地区，或落后部门的领导更易于有这种错误的观念。

2.误区之二：上行协调等同于庸俗的人际协调。人际关系协调是领导者上行协调的一项重要内容。和上级领导关系协调好，既能取得上级领导的理解、信任赏识与重用，个人发展的空间更大；又能在工作上取得上级领导的支持与帮助，更有利于政策的协调一致与贯彻落实。领导者上行人际关系协调应该是以工作为主导，建立在平等、尊重基础之上的一种积极健康的沟通协调行为。但有些领导者往往将上行的人际关系协调等同于庸俗的人际关系协调。主要体现为阿谀奉承、邀功诿过、见风使舵、走后门、拉关系、玩弄权术、寻求上级组织或领导作为靠山或保护伞，请客、吃饭、送礼品，甚至用金钱与财物等贿赂，到处跑官、要官等等。

3.误区之三：上行协调等同于问题协调。著名管理大师法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。协调既是单独的一个重要环节，又是贯穿其它环节的纽带。计划、组织、指挥和控制的每一个环节都离不开协调，协调能把每一个环节的潜在矛盾与冲突化解在萌芽状态。可见，矛盾还没爆发时的事前协调是领导者的重要职责和使命。事前协调要求领导者在问题或矛盾还处于端倪时，甚或还没有端倪时，就要敏锐地察觉或预知其潜在的矛盾风险，并对这些潜在的风险因素进行有效的沟通协调。事前协调是没有观众的、琐碎的、无形的，是春风化雨。它能防微杜渐、防患未然，小成本，大收入，能使组织各方处于和谐友好的状态。因此，领导者的平时协调工作必须深入细致，要及时妥善处理各种矛盾或化矛盾于萌芽状态。上级在战略上做出决策后，下级必须要在战术上指挥、控制、调度，充分利用有限的资源，主动去协调。但是一些领导平时的协调工作做得不到位，将上行协调等同于问题协调，即出现问题后才开始协调。这种协调往往就事论事、被动不利、协调难度更大，协调成本更高。

4.误区之四：上行协调等同于和一把手关系协调。领导者上行协调不仅应该协调好自己的直接上司，或上一级直接负责的掌握实权的组织或领导，更应该协调好许多相关的部门，许多没有实权的上级领导，甚或上级组织或部门的一些副手和办事人员。但有些领导将上行协调等同于和一把手关系的协调，或与那些把握实质权力的组织或领导的协调。与自己关联度不大的，对自己制约不了的领导，则不理不睬，甚或另眼相看。导致这种误区的主要原因是我国实行的是行政首长负责制，行政一把手领导不仅承担责任，更掌握本部门的最主要的人事权、财政权、重大事务决策权等，以及下一级组织的指挥、管理与监督等权，对下一级组织和领导成员的发展起关键作用。在党的系统，虽然实行的是委员会制，但在现实的运行中，一把手书记的权力更为集中。在这种体制下，领导者经济人理性就会更加凸显，为追求地方组织或自身的利益与发展，会无视其他副职，或没有实质权力的领导。这是一种庸俗的实用主义，是党性不纯的表现。

当然，上行协调的误区，远不止如此。还有将上行协调中的人际协调、职能协调、时间协调、政策协调等协调中的某一种协调当作整个上行协调这样以偏概全的协调现象。

三、领导者上行协调的工作主导法

尽心尽力地做好本职工作是上行协调的前提与基础。领导者上行协调应把干好工作作为一切协调的出发点与归宿点，而不是领导者个人的荣辱升迁。领导者上行协调的工作主导法以全新的协调理念，以工作为导向，把国家利益、人民利益、全局利益与整体利益放在首位，能有效突破协调阻力，走出协调的误区。

1.工作主导协调法理论内涵。领导者工作主导协调法是指领导者以工作为主要抓手与组织内外相关的人或其它组织在时间和空间上的沟通协调，使组织内外协同一致，相互配合，高效地实现领导目标的行为过程。领导者上行协调的工作主导法是指领导者以工作为主要抓手，实施与上级领导或组织的有效沟通协调。既能协调好工作关系，又通过工作协调实现了组织与外部环境协调、领导班子协调与人际关系协调等。以工作的汇报、交流与协商为手段，不断增加与上级交流的机会，让上级及时了解工作运行的进度、取得的成绩与阻力等，便于上级及时有效地指导与调适，甚或支持与帮助；同时，能让上级了解领导者个人工作的能力、热情、品质等，从而取得上级领导的信任、赏识与重用。但最根本的目的是忠实、高效、创造性地完成领导工作任务。可以说，工作主导协调法是对领导者的本质、职责、作风及其上下级之间关系的有力回应，既能化解上行协调困境，又能扭转不正之风。

2.工作主导协调法主要内容。明确上行协调的内容，搞清协调的职责，是领导者有效上行协调的基础与前提。工作主导协调法内容包括领导职能协调、政策措施协调、工作要素协调与工作时间协调等。第一，职能协调。领导职能协调可以从领导基本职能角度和岗位职能角度去分析。从基本职能角度看，领导职能协调指领导活动中计划、组织、指挥、控制等各项职能之间的协调；从领导岗位职能角度看，领导职能协调是指领导者对本部门应该承担的任务与上级部门、平行部门的协调，以及部门内部的分工与协调。领导职能的协调是领导者工作主导协调法的前提与基础，是领导协调中最重要的内容。只有职能定位好，才知道哪些不应干；哪些应该干，必须干好；哪些不好干，应该创造性地去干；哪些可干可不干，应积极主动地去干。第二，政策协调。政策的上行协调主要有政策精神的协调、分解后的政策协调与政策执行时的协调。政策精神的协调是指对上级政策文件内容充分学习后与上级的沟通交流，保证政策的本质与精神充分的理解，是政策在地方有效运行的前提与基础；政策分解后的协调是指领导将分解细化后的“地方政策”有关情况与上级沟通协商交流。政策运行的一个重要环节是政策的分解落实。领导者必须因时、因地制宜将政策分解落实，细化成具体的“地方政策”，才能更好地去执行。但是，因不同领导者个人知识、能力与水平等差异性，以及政策本身的复杂性等，政策分解过程往往被扭曲与变异。因此，为保证政策的一致性，必须要将分解后的政策与上级领导有效沟通协调。政策的执行协调是指领导者将政策执行情况，定期或不定期地向上级汇报与交流，保证政策在执行中不被变异。同时，执行中遇到阻力，能争取上级的指导、支持与帮助。第三，工作要素协调。工作要素协调主要是领导者对人、财、物等基本的工作要素进行有效协调，合理均衡，实现领导活动整体效益的最佳化。第四，工作时间协调。工作时间协调是指为按时、高效地完成任务，领导者在执行政策与计划时，按照任务的主次、轻重与大小等，使各个部门之间和各项工作在时间上得到合理的安排。

3.工作主导协调法是领导者上行协调本质的回应。上行协调是组织关系、同事关系与工作关系，但更主要是工作关系。因工作才有组织，才有领导与下属，才有同事关系与组织关系。领导者上行协调的最终目标应该是协调好与上级组织或领导的关系，有利于忠实地执行政策，创造性地干好自己的本质工作。现代管理将协调作为维系一个组织正常运转的重要纽带。美国的哈罗德·孔茨和西里尔威·奥唐奈合著的《管理学》一书，认为“协调是管理的本质”，“管理者的中心任务就是消除在方法上、时间上、力量上或利益上存在的分歧，使共同的目标与个人的目标协调起来”。赫伯特·A·西蒙认为，“协调是为了让群体所有成员采纳同样的决策；或者更准确地讲，是为了让他们采纳彼此一致的复合决策，以达成预定目标。”领导者的上行协调是指领导者为消除上下级在时间、力量或利益上的分歧，增强政策措施、工作速度、时间安排等与上级组织的协同性，或在政策上取得上级领导的支持与配合，以便更好地实现领导目标，运用各种措施和方法，向上一级组织领导，或部门一把手，或本部门职位比自己高的其他领导进行联系沟通。协调得好，既能使自己的各项工作与上级组织保持一致，又能取得上级领导或部门的人、财、物的支持与帮助，取得好的工作环境与工作条件，能更好地完成既定目标。

四、结论

领导协调属于领导艺术，上行协调阻力大，误区多，艺术性要求更高。领导者上行协调艺术是建立在领导者固有的知识、经验与能力等基础之上，为实现领导目标而与上级领导或组织之间进行有效协调沟通的一系列活动技巧。它具有非规范化、非程序化、非模式化和高度的创造性与灵活性的特点。工作主导协调法是一种具体的方法，也具有很强的艺术性。通过工作的请示、汇报、协商等方式，让上级领导者既了解工作的运行情况，又了解你的业务能力、知识水平、工作态度与进取精神等，进而获得信任、赏识、重用等。但是这种方法不是简单、机械与孤立地协调，只有真正把握它的意蕴，灵活地运用，才能有更好的协调效果。它要求领导者要树立为社会主义事业奋斗的正确的事业观和权力来源于民、用之于民、为民服务的正确的权力观，要本着人民利益、国家利益高于一切的理念，要不断地修炼自己的行政人格，要坚持对上负责和对下负责高度统一的原则和及时沟通的原则。尤其是及时沟通的原则，要以工作为纽带不断地沟通交流。及时请示报告工作既表示对上级的尊重，又能获得上级的支持与帮助，增强与上级的感情，更能取得上级的了解与认识。既能化解工作中的误解与冲突，又能达成与上级领导沟通交流的目的。