精细化管理视角下的军队院校门诊管理探索

梁胜翔，向月应

(1.空军空降兵学院门诊部，桂林 541003;2.解放军第181医院，桂林 541002)

精细化管理是着眼全面建设现代后勤要求，加速推进卫勤管理改革创新的有力手段。结合空军院校后勤精细化管理卫生专业试点实践，对以制度机制、流程标准、评估体系、信息系统为核心的精细化管理机制进行了探索，初步形成目标责任具体化、业务工作流程化、优质服务标准化、监控考评全程化、支撑平台信息化的管理模式。

1 实施精细化管理的动因

1.1 军队医疗改革对医疗管理的新要求 部分军队院校门诊部卫勤管理仍处于经验型粗放型管理阶段，管理不科学、不规范问题依然存在［1］。由于受传统供给制的影响，医疗活动不注重成本效益，对卫生资源的调配不够重视，对资源的使用管理缺乏科学性，医疗经费紧张和卫生资源浪费的矛盾突出。随着军队医疗制度改革的深化，各项卫生法规日臻完善，坚持标准化、制度化、规范化的科学管理已成为新形势下加快医疗卫生建设与发展的必由之路。而精细化管理通过各种管理方法和手段将服务精细化，将工作环节流程化、标准化、精确化、数据化，从而使得组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化，从科学理念到技术方法上契合了军队医改要求，因此，引入精细化管理，实现卫勤管理模式转变，使管理更加科学、规范、高效。

1.2 主动服务理念对医疗管理的新期盼 现代服务理念的重要创新就是服务保障由封闭转为开放、由被动转为主动、由过程转为全程［2］。长期以来，医务人员在医疗服务工作中的“角色观念”还未完全转到“服务”上来，坐等患者上门“求医”已习以为常，医疗服务工作存在着治疗上重“治”轻“防”、诊断上看“病”不看“人”的问题。随着健康观念的转变，广大官兵对医疗服务的要求越来越高，沿袭传统的对“单兵”不对“战位”的孤立保障模式、重“病”不重“人”的传统治疗模式和“坐堂行医”的被动诊疗服务模式，将无法满足这一要求［3］。在医疗服务工作中实施精细化管理，实现医疗服务从“以医疗为中心”到“以病人为中心”、从封闭转为开放、从被动转为主动、从过程转为全程的转变，为广大官兵提供个性化、优质化、持续性、无缝隙的服务已是大势所趋。

1.3 整体医疗模式对医疗管理的新促进 整体医疗是在医学整体论启发下和生物—心理—社会医学模式指导下产生的新的医疗思想、医疗观念。整体医疗模式要求军队医疗机构要为部队官兵提供院前、院内、院后全过程和医疗、预防、保健、康复、生理、心理、社会、文化、生活、管理等全方位的整体服务，从而更好地实现防病治病，维护健康，提高生命质量，适应社会发展的现代医学目的［4］。因此，必须创新医疗管理模式，拓展服务功能，提高服务质量，把为部队官兵的服务链条拓展到全过程，把服务内容延伸到全方位，为患者提供全程全方位的服务，这恰恰需要一种系统和持续的全过程回路管理，而精细化管理模式适应整体医疗模式的要求。

1.4 医疗活动困境对医疗管理的新挑战 军队基层卫生机构医疗活动尚存在问题，一是诊疗不认真，尤其是门诊和辅助科室工作人员处置患者简单匆忙，问诊及检查不细致，与患者沟通不耐心，使严谨的医疗科学变成随意的医疗行为;二是规章制度宣传教育、落实措施不力，缺少执行制度的细则及监督考核机制，造成刚性医疗制度被柔化执行;三是日常诊疗望、触、扣、听等基本检查淡化，疾病诊断过度依赖仪器，造成转诊后送过度，而本级卫生救治能力弱化;四是求医个体对医疗服务质量的要求不断增强，而医疗服务措施没有及时跟进，造成需求层次的提升，而医疗服务无变化。要解决这些问题，就必须改变管理模式，完善规章制度，从以“人治”为核心的粗放式管理，向以“法治”为核心的精细化管理转变。

2 精细化管理的实践

2.1 确立工作目标 构建目标责任体系 按照本级卫生机构建设标准，确立卫生工作总目标，把门诊部卫生工作细化为医疗工作、保健工作、卫勤保障、卫生防疫、药械保障、护理工作、医政工作等7个一级指标、27个二级指标、118项工作内容，以及18个专业岗位的目标责任体系。制定卫生工作目标展开图，进一步明确相应岗位的工作内容、任务及目标，形成层级清晰的责任管理体系。同时，根据工作目标展开图，从门诊部主任、护士长到每个岗位，制定18个制度化、科学化、人性化的岗位职责，进一步规范医疗服务行为，使门诊部内部的运作形成一个有目标、有计划、有执行、有考核和有反馈的过程。

2.2 梳理工作任务 健全管理制度体系 由传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的前提条件［5］。制度化的管理主张通过制度的制定、完善和落实来实现管理的客观化、格式化、精细化。通过对医疗、护理、防疫等所有岗位、各项工作任务及原有各项规章制度进行全面梳理。从上级文件中找依据，从实践过程中找方法，从原有制度规定和岗位责职中找标准，逐步完善、健全医疗管理各项规章制度，构建齐全配套、实在管用与上级法规制度无缝衔接的制度体系，使每项工作都能找到依据，每项服务都在具体实施中有制度支撑。根据各项医疗服务的不同要求，出台了39项以人为本的服务规程;按岗位工作任务分类先后出台了67项包括首诊医疗负责制度、交接班制度、会诊制度、治疗室工作制度、急救室管理制度等一系列有助于落实精细化管理的医疗规章制度，及一套《绩效考评办法》;先后规范护理常规32项、医疗技术操作规范25项;结合院校卫勤保障特点，编印《军队机关院校门诊部工作手册》，组织学习和贯彻、执行;根据本级卫生机构收治病种范围编写了《军队机关院校门诊部医师诊疗手册》，科学指导临床诊疗工作，统一业务工作标准。通过不断健全完善各项管理制度，确保精细化管理不因人员变动而不再精细，为医疗工作的开展提供制度保障。

2.3 优化工作流程 构建优质服务体系 精细化管理的精髓在于各种业务工作流程化、标准化、细化、量化，事事有人管，人人有责任，层层抓落实［6］。工作流程化是解决服务不到位、操作不规范的有效手段，现代医疗管理中医疗制度的执行，比如12项核心制度、护理的三查七对制度、干部健康体检制度等规章制度，都有一整套可以量化的标准，但在实际操作和医疗管理过程中，与制度标准相配套的工作流程尚不够完善，这意味着需要在工作中做出基于流程整合与再造上的调整和优化。在实践中，按照服务质量目标化、服务方法规范化、服务过程程序化的原则，对现有工作流程、规章制度、服务标准、经验做法进行梳理，先后制定37个涵盖医疗、护理、药剂、防疫等业务工作的精细化实施方案，制作一套准确反映每项工作的工作步骤、工作内容、及责任人的矩阵流程，初步构建对教学保障、业务建设实施全过程、全方位、精细化、制度化的优质服务体系，提高了广大官兵对医疗服务的满意度。

2.4 强化环节管控 建立质量标准体系 为使各项工作流程的实施有制度、有标准、有步骤、有记录、有监督、有控制、有考核，就必须强化对各个工作环节的管控，建立完善流程质量标准体系。针对矩阵流程的每一个环节都对应着工作任务、时间节点、责任人等要素。将各个工作环节管控作为精细化管理的切入点，建立以工作环节、质量标准、操作办法、各环节信息采集点、岗位责任人、完成时间，以及考核办法等要素组成的流程质量保障体系。工作环节对工作任务进行分解;质量标准对工作各项指标进行量化或定性，为工作考评提供标准;操作办法对每个岗位的工作范围、内容及工作实施进行说明;环节信息采集点是对工作实施管控及信息管理系统的依据;考核办法则对工作实行监控考评进行评分。通过流程质量标准体系的建立，质量控制管理的整体功能得到充分发挥，业务操作、岗位设置、绩效考评、数据信息等相关工作实现规范化，每一项工作实现全过程有效的管理与监控。实现门诊部运作的精细化，促进工作效率及服务质量的提高。

2.5 建设信息卫勤 构建信息化体系 一是加强平台建设，打牢信息卫勤基础。依托“数字校园工程”，建立了门诊部网站，为信息沟通、医患互动以及日常事务工作开展搭建信息化管理平台。通过实践应用不断完善，逐步实现保障信息搜集、保障信息提供、保障活动监控和辅助决策等功能。二是研发疾病监控评估信息系统。通过对门诊病例统计分析，实现营区疾病发生情况的“三间”分布实时可知，以及对发病情况进行风险评估与趋势预测，根据发病趋势和危害性大小随时实施干预，为科学施训提供依据，使疾病防控及健康教育更有针对性，提高了官兵的防病能力;三是建立健康信息管理系统。通过系统建立个人健康档案，实现医患良性互动及保健对象健康状况的动态监控;四是开通远程医疗。依托体系医院开设的体系部队综合服务平台，在门诊部设立远程医学服务站，使伤病员在本单位就能及时有效得到专家级医疗服务。利用该平台可以进行远程会诊、远程教学、远程心理咨询、远程急救、远程健康教育，提高优质医疗资源的充分利用和广泛共享。

［1］ 曹晓曼，程鹏远，刘 秦，等.军队院校门诊部面临的挑战与对策［J］.人民军医，2008，52(9):618 －619.

［2］ 王 山，黄秀芝.创新医院主动服务模式的探索与思考［J］.中国医学伦理学，2011，24(1):58 －60.

［3］ 范春明，冉启川，梁卫根，等.区域军队医院建设转型发展构想［J］.解放军医院管理杂志，2012，19(7):604－605.

［4］ 向月应，王庆林.现代医院整体医疗理论与实践［M］.北京:人民军医出版社，2009:15－16.

［5］ 戚俊军.推行医院精细化管理的实践与体会［J］.现代医院管理，2010(4):33－35.

［6］ 汪中求.精细化管理［M］.北京:新华出版社，2005:23－24.