论共同愿景视域下高职院校内部质量保障体系的构建

□高 峰 罗尧成

我国近年来大力发展高等职业教育，高职院校数与学生规模快速增长，但与之匹配的高职院校质量保障体系的建设才刚刚起步，权威报告显示，只有近50%的高等职业院校建立了质量保障与监测机构。[1]建立健全高职院校质量保障体系，是时代赋予高职教育的崭新命题，是实现我国高职教育发展由大到强的必然选择。外因是事物发展变化的条件，内因才是事物发展变化的根本原因，构建内部质量保障体系是实现高职院校又快又好发展的根本路径。高校的内部质量保障活动，是一个通过学习并将学习结果运用于改进专业实践的过程。高校的内部质量保障体系，事实上就是一个组织学习系统。[2]组织学习系统的基础，即目标使命，我们称之为“共同愿景”。本文试图揭示高职院校在办学目标使命、即“共同愿景”构建上存在的问题，通过借鉴学习型组织理论中的“共同愿景”理念，对如何构建高职院校内部质量保障体系展开思考。

一、高职院校内部质量保障体系构建在办学目标使命上存在的主要问题

质量保障体系的建构必须注重对其进行本体意义上的思考，即展开对教育质量实际是什么这一问题的追问，弄清楚质量保障的目的。我们认为，明确的办学目标使命是高职院校科学构建内部质量保障体系的基石。但是，目前我国高职院校在办学目标使命的制定上，还存在如下三个主要问题：

（一）目标使命缺失与模糊并存

办学目标使命是高职院校建设发展的重要内容，反映着其对自身办学价值的认知和定位，指引着学校发展方向及其管理的最终目标。高职院校如果没有自己明确的目标和使命，那基于目标的质量标准就无从谈起。2009年，北京师范大学的研究人员针对96所高校内部质量保障体系的研究统计指出：调查对象中只有58所高校的内部质量保障体系涵盖“背景保障”的要素，占样本比例的60.4%。而在这一要素中仅有26所高校涉及到 “学校人才培养目标”这一环节，仅占样本比例的27.1%。[3]被调查的国家重点本科院校尚且对自己的办学目标使命不甚了解甚或缺失，事实上高职院校办学目标使命不明确或缺失的问题就更为严重。

（二）目标使命同质化现象严重

高职院校在对自身办学特色、历史传统、校园文化进行系统分析和总结的基础上，精炼出办学理念的核心思想就是校训。校训是院校“目标使命”的重要呈现形式之一。受高等教育同质化问题的影响，我国高职院校的校训也呈现出特色不足、个性湮灭、千校一面的现象。[4]有学者研究了 2006-2008年教育部、财政部立项建设的100所示范性高等职业院校的校训内容发现，这些示范性高职院校的校训存在着严重的同质化现象，在这些示范校的校训中，“厚德”一词出现41次，“创新”出现33次，“求实”出现26次。[5]同质化的人才培养目标下培养出的人才必定也存在同质化的趋向。职业院校办学自主性较差，自主发展意识薄弱，没有将内部质量保障活动提升至学校整体发展战略的高度，许多职业院校并不重视对自身办学思路的梳理，唯上级部门和市场需求是瞻，这导致职业院校办学目标日渐趋同。[6]

（三）目标使命外缘性问题突出

目前，我国高校内部质量保障体系的建立在某种程度上是外部力量推动的结果,具有比较明显的“外缘性”,而在充分体现高校对教学质量的执着追求以及高校内生的、自主的特质方面则明显缺乏。[7]对于高职院校而言，许多学校的目标使命不是来源于院校自身内部的个性价值观，而是过分关注社会以及市场行业的需求，竞争院校带来的压力。这样的目标使命必定是偏功利性的、短视的。长此以往，高职院校教育宗旨和价值定位就会被外界条件扭曲，被别人牵着鼻子走的时间一长，就会迷失自己的方向。事实上，高职院校的目标使命应当是长期思考的结果，是学校领导、教师与学生秉承自己的个性价值观，充分认识自身的专业以及师资资源状况，尊重“内心”的呼唤以及考虑外界需求凝练形成的愿景。

二、“共同愿景”理念在建立高职院校内部质量保障体系中的作用分析

“共同愿景”是“学习型组织理论”中五项修炼中的一项。学习型组织理论是以系统动力学理论为基础,结合组织学习及发展理论和行动科学理论发展起来的一种全新的组织发展理论。“学习型组织之父”彼得·圣吉认为，学习型组织是有持续开发创造未来的能力的组织。他把通向学习型组织的必然过程归纳为五项修炼：即实现自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，实行团体学习（深度汇谈），进行系统思考。“共同愿景”是组织中全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感。组织用这种共同的身份和命运归属感把组织成员成功地凝聚在一起。[8]在高职院校构建内部质量保障体系的过程中，“共同愿景”能发挥类似于汽车“导航仪”、“差速器”以及“发动机”等多重功效。

（一）导航仪：“共同愿景”为内部质量保障体系的构建指明方向

没有“共同愿景”就没有学习型组织。没有真心渴望的目标，大家没有奔头，维持现状心态的影响力就会压倒一切。“愿景”能够帮助建立支配一切的总目标。这种目标的崇高和庄严，会带动新的思考方法和行为方式。“目标设置理论”表明：目标设置本身就是一种激励方法。在90%的情况下，目标设置能够提高工作绩效。合理的目标与参与设定目标有着相同的激励力量。让组织中的个人参与目标设置有助于个人更清楚地理解目标，更易达到目标。此外，还能增强个人的组织归属感，激发他们的工作动机，进而取得更好的工作绩效。研究者还通过调查访谈发现：困难而具体的目标要比没有挑战性的泛泛的目标更具有激励作用。[9]就像导航仪能为汽车指明前进的方向一样，“共同愿景”，特别是有内在深度的愿景为内部质量保障体系的构建指明了方向，能激发高职院校师生的奉献和承诺，使工作学习成为追求更大价值和目标的过程。

（二）差速器：“共同愿景”为内部质量保障体系的形成理顺关系

根植于“个人愿景”基础上的高职教育“共同愿景”，对高职院校的全体师生员工有一种内在的感召力，能够引导他们把个人的追求和集体的理想拴系在同一目标上，朝着一个共同的方向努力。这就是“共同愿景”的强大作用，也是质量文化发挥作用的重要途径。学校保障教育质量的所有努力，要通过组织高校广大教职员工积极自觉地行动才能取得预期的效果；当质量成为高校全体成员共同信奉的价值，成为高校全体成员的内在追求时，才有可能实现其目的。有了大家分享的“共同愿景”，学校不再是“社会的”、“领导的”，而是“老师的”、“学生的”，是我们大家的。“这样不靠一人，不靠少数人，使每个学生、每个教员晓得这个学校是我的学校，肯与学校同甘共苦。”[10]通过“共同愿景”，原来互相不信任的人可以走向第一步合作。“共同愿景”会带来共同的认同感。高职院校里的领导、教师及学生所共享的愿景能使三者的关系空前的和谐。正如我们所知：差速器能均衡汽车的动力输出，使汽车的前进与转向成为可能，和谐的组织成员内部关系也为质量保障体系的最终形成铺平了道路。

（三）发动机：“共同愿景”为内部质量保障体系的完善提供动力

高职教育内部质量保障体系构建的过程是长期的，其效果更是需要相当长的时间才能得以呈现。高职院校内部质量保障体系的建设没有终极目标或者形态，是一个长期学习实践的过程，开展这项工作要求有极大的耐性和毅力。这种耐性和毅力的源泉在哪？是被什么激发出来的？答案就是“共同愿景”。“目标设置理论”认为：明确的目标能引导活动指向与目标有关的行为。人们拿自己的行为结果与目标对照，从而不断地调整和修正自己的行为，并影响行为的持久性。面对刚刚起步的高职院校内部质量保障体系构建这项不知道从何入手的工作，教育工作者一定需要在实践中反复探索，不停地实验。陶行知在《第一流的教育家》著述中指出：我们在教育界任事的人，如果想自立，想进步，就须胆量放大，将试验精神，向那未发明的新理贯射过去；不怕辛苦，不怕疲倦，不怕障碍，不怕失败，一心要把那教育的奥妙新理，一个个的发现出来。面对没有先例的工作，没有人能保证“这样做一定能成功”。就像发动机能给予汽车源源不断的澎湃动力，“共同愿景”能激励大家勇于承担风险，勇于探索未知。大家都知道没有把握，但是还是义无返顾地投入，这就是“共同愿景”给予全体师生的勇气和力量。

三、“共同愿景”理念下高职院校内部质量保障体系建构的几点思考

“共同愿景”对于建立高职院校内部质量保障体系具有非常重要的意义。如何确立“共同愿景”，使得高职院校拥有自身明确的办学目标使命，我们可以借鉴建立“学习型组织”的过程，从如何确立、形成、凝练“共同愿景”入手展开思考。

（一）重视师生“个人愿景”，使内部质量保障体系的构建成为自觉行动

“个人愿景”其实并不是只关心个人利益，在学校中的“个人愿景”包括我信奉的价值观，我的工作/学习目标，我志向在学校工作/学习后成长为什么样的人等等。传统观念认为，学校的“共同愿景”应该是学校领导发布的，是“高层”宣示的。作为教师和学生只需要执行就行。事实上恰恰相反，真正的学校“共同愿景”不是凭空出现的，而是在全体师生的“个人愿景”基础上凝练形成的。在这项修炼中学校领导赋予高等教育质量保障活动的主体——教师和学生更多的自由和责任，让他们认清自身具备的素质特征和条件优势，鼓励他们认识到自己真正的愿望和志向。

建立在“个人愿景”基础上的“共同愿景”，不仅可以提升“共同愿景”的科学性与合理性，同时也有助于“共同愿景”的深入人心，得到更广泛人员的理解和支持。以“个人愿景”为基础的高职院校办学目标使命是内部质量保障体系最宽厚坚实的基础。这样的目标使命来源于群众，有很好的群众基础，能激发大家的奉献和热情。群众有机会参与探寻学校办学目标使命的形成过程，“内部质量保障体系”的构建便成了大家共同关切的一项事业。

（二）凝练学校“共同愿景”，为内部质量保障体系的构建指明方向

在努力地进行自我认识、“自我超越”后，师生开始分享交流自己的“个人愿景”，明确表达自己的思想，同时也聆听他人的看法。在这种持续的沟通与碰撞中，共同的理念、真知灼见就会慢慢浮出水面，“共同愿景”就会凝练形成。即我们共享的价值观，我们共同的学习目标，我们期待成长为什么样的人。正如“道德领导理论”所倡导的那样，学校领导的工作重心将由原先更多关注管理目标的具体实施与控制，转变到更多关注学校“共同愿景”的形成上来，引导教师和学生将“个人愿景”与学校师生的“共同愿景”紧密结合，建设学校共享的价值观、信仰、理念、承诺和理想。在这个建设过程中，院校领导需要有非同寻常的开放心胸，愿意理解各种各样的想法，同时整合和清楚表达出“共同愿景”。这个建设过程应该是不断进行，不断修正，永无止境的。

“共同愿景”为内部质量保障体系的构建提供了外在支持。“共同愿景”是领导、教师和学生共同的信仰。树立了这样的信仰，大家都可以自主把握工作学习的准则，并且根据信仰和准则自主选择恰当的做事方法。由“把事情做正确”升华到“做正确的事情”，[11]在这样的思想指导下，高职院校内部质量保障体系的构建自然就有了明确、科学的方向。

（三）超越“防卫型愿景”，形成内部质量保障体系的高职院校特色

“共同愿景”是专注于内在，使自己更加“卓越”，而不是外在的。如果某一高职院校的愿景是如何击败竞争高校，这一愿景就称之为 “防卫型愿景”，而不是“共同愿景”。“防卫型愿景”会阻碍组织的长期发展。因为“防卫型愿景”会使共同愿景发挥的激发创造力和创新激情的作用大打折扣。宝贵的创新能量被分散转移，用于防范他人，而不是提升自己。“防卫型愿景”传递的是这样一种微妙的信息，我们不是真正关心自己的发展，只是恐惧落后或者被别人超越的危险暂时凝聚了大家。“防卫型愿景”不会是长期的目标，一旦竞争对手这个警报解除，它就失去了意义。[12]“防卫型愿景”形成的目标使命是短期的和反应式的行为结果，不是出自于学校内在的自然发展的需要，对于组织的可持续发展无所裨益。

组织“共同愿景”的形成是一个长期的过程，在这一过程中，只有超越“防卫型愿景”，并经过不断的“修炼”，才能形成符合学校发展实际的“共同愿景”，基于这一愿景基础上的内部质量保障体系才会真正体现高职院校自身的特色，并有效发挥其对人才培养质量提升的保障与促进作用。

[1]上海市教育科学研究院,麦可思研究院.2012中国高等职业教育人才培养质量年度报告[N].中国教育报，2012-10-17.

[2]沈玉顺.高校教学质量保障体系建设的组织策略初探[J].复旦教育论坛，2010（04）：27-30.

[3][7]魏红,钟秉林.我国高校内部质量保障体系的现状分析与未来展望——基于96所高校内部质量保障体系文本的研究[J].高等工程教育研究,2009（06）：64-70.

[4]王波.高职院校校训精神的“守”与“变”[J].教育与职业,2011（09）：49-50.

[5]韩树林.高职院校校训建设的分析与思考[J].中国高等教育,2010（07）：53-54.

[6]刘虎,石伟平.职业院校内部质量保障体系建设：问题与对策[J].职教论坛，2012（13）：12-15.

[8][12]彼得·圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].北京:中信出版社,2009：10.

[9]罗伯特·B·登哈特，珍妮特·V·登哈特,玛利亚·P·阿里斯蒂格塔.公共组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社，2007：176.

[10]方明.陶行知名篇精选[M].北京:教育科学出版社,2006：5.[11]托马斯·J·萨乔万尼.道德领导抵及学校改善的核心[M].上海教育出版社,2002：12.