心理契约在民办高职院校师资队伍稳定性管理中的应用

◆崔慧华

(上海中华职业技术学院)

随着民办高校发展的日趋成熟，民办高等教育已成为我国高等教育不可或缺的重要组成部分。教师队伍的水平直接决定着高校教育的产出质量，决定着高校的核心竞争力和可持续性发展。建设一支稳定的、高水平的、有发展潜力的师资队伍，是当前民办高校内涵建设中亟待解决的问题之一。良好的心理契约关系决定着员工对组织的高忠诚感、高情感投入和工作能动性的高度发挥，其作用不可小觑。

一、心理契约与高职教师职业生涯管理

心理契约内容包含成长和晋升的机会、支持性的工作环境等，而职业生涯管理也包括成长和晋升、支持性的工作环境等内容，因而，员工的心理契约与职业生涯管理存在密切联系，即组织若不能满足员工的心理契约，也将影响员工的职业生涯管理。同理，高职院校管理者更加有理由根据教师心理契约特点来关注教师的职业生涯管理问题。高职院校要求教师具备双师素质，特别是示范性建设院校对教师的专业化程度、综合素质则提出更高要求，教师面对着更多的压力与挑战，这也影响了教师与学院的心理契约。高职院校教师的专业发展可以理解为教师的专业成长或教师内在结构不断更新、演进和丰富的过程，是教师职业生涯的核心价值取向，它包含教师在生涯过程中提升其工作的所有活动。在这一过程中，教师通过不断的学习、反思和探究来拓宽其专业内涵、提高专业水平，从而达到专业成熟的境界。教师专业发展强调教师的终身学习和终身成长，是职前培养、新任教师培养和在职培训、直至结束教职为止的整个过程。

高职院校教师在不同的职业发展阶段，具有不一致的心理契约特点，从而影响心理契约违背与调整的行为指标。职业发展越成熟，心理契约越发关注个人、专业的成长与发展需要，教师越容易产生职业倦怠;心理契约的破坏与离职率呈正相关，与信任、工作满意和留职率成负相关。可见，实施职业生涯管理可以加强教师的忠诚度和维护教师心理契约。高职院校领导者和管理者要考虑如何维持教师组织承诺，从而降低教师的离职率，充分调动激发教师的积极性。实现之关键是引导教师做好职业生涯规划，学校要创造条件，支持教师切实可行的职业目标，并通过提供培训、继续教育实践等途径帮助教师实现职业目标，依此学校及易得到教师的忠诚和奉献。同时，教师职业的成功和忠诚将带动学校自身的发展，有效促进学校组织目标的实现。

二、民办高职院校师资队伍不稳定的心理特征和原因

民办高职院校优秀教师的流失严重虽然和经济待遇有一定的关系，但更重要的是学校与教师间有的心理契约被违背有关。很多研究认为，心理契约的变化一般是员工进入组织后的早期或是由于组织发生重大变化而产生。如兼并重组时员工信任度低、不确定性高、忠诚度差、流动率高。高职院校青年教师成长发展具有一定的不稳定心理特征。因此，也就加强了民办高职院校师资队伍不稳定性。

(一)民办高职院校师资队伍不稳定的心理特征

1.角色定位的不明晰

高职院校青年教师对于自身的角色定位存在着心理冲突。一方面，是刚走上工作岗位的年轻教师在从学生向教师角色的转换过程中难以适应在学生面前他们是教师，在中老年教师面前他们又是学生的“尴尬”境地，以致在其教师行为方面出现偏差。另一方面，因为目前高职院校总体发展不仅落后于本科院校，甚至部分高职院校在软、硬件上较之重点高中都尚有差距。这造成了部分青年教师在角色定位上因经济待遇、工作环境的差距而对自己高校教师的角色“羞于启齿”，迷失了自身的角色定位。

2.理想与现实的反差

许多高职学院青年教师带着理想和抱负踏上工作岗位，并对这一神圣的工作充满了激情和期望。但很快他们就发现，理想与现实并不一致。首先，由于自身经验、能力的欠缺，虽然在工作上也付出了许多时间和精力，但效果不理想，学生评价不高，因而产生了挫败心理。其次，新时期的高职院校青年教师在学历上、掌握专业知识的更新程度上较之学校老教师优势明显，因而其在现实工作中的自我表现欲更为强烈。他们具有创新思维，敢于标新立异，渴望展示自己的能力和特长，并希望得到领导、同事及学生的认可。但由于在单位中经验较差，职称偏低，其工作并不能及时得到领导认可、同事的好评。尤其是学校中论资排辈的现象依然明显，对于发展机遇的无限期等待，让青年教师逐渐对工作产生惰性和倦怠感，甚至放弃教师职业。

3.价值取向的矛盾

高职院校的青年教师未能形成较为稳定的价值取向，呈现矛盾性的心理特征。一方面，既看重经济利益又追求个体发展的空间，在面对市场经济和知识经济浪潮的冲击下，部分具有“一技之长”的青年教师把心思放在了校外兼职上，但又不敢完全放弃身上的本职使命，也想能恪尽职守，在教学工作中有所作为。另一方面，既安于现状、不思进取又对所处的生活、工作环境离本科院校的工作、生活环境有较大落差而诸多不满，牢骚满腹。

(二)造成民办高校师资队伍不稳定的心理契约原因分析

为了学校达标和提高教育、教学质量，各高校都在高薪引进高学历人才。而高学历人才的需要，在注重物质需要的同时，他们也关注学校能给他们提供的发展机会和发展平台及学术上的自由探索的权利和学术研究的条件。当期待组织提供的条件不能满足时，他们认为似乎工作是为了获得更多的物质报酬而失去了工作的乐趣，有时觉得工作成了负担。虽然学校遵守了文件契约，但他们认为作为高校组织也违背了心理契约。产生了对工作的不满，甚至离职。所以，教师与组织的心理契约过多地表现出交易型的成分，而较少关系型成分，导致心理契约不平衡。

由于心理契约是一种主观感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验和见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。由于结构调整、规模扩大、任务重，需要解决的问题较多，组织期待需要员工能无私奉献，能承担较多的责任和义务，而组织的管理者没能及时了解到在这一特殊时期教师的精神需要，导致员工与组织的心理契约失衡。教师认为自己付出得过多，期望没能满足，组织没有尽到他们的责任和义务，工作满意度较低，严重的甚至离职。员工一般会根据学校是否重视自己的贡献和是否关心自己的幸福感受，来决定自己为学校履行义务的程度。

三、运用心理契约改善民办高职院校师资队伍建设的对策

员工对组织的忠诚问题，是影响组织效率及价值实现的重要因素。而员工和组织之间心理契约的不协调，是造成员工忠诚度下降的主要原因。因此，民办高职院校应从心理契约的角度采取相应措施，加强对师资的忠诚度管理。

(一)稳定教师职业心态

职校教师多处于青年阶段，正在逐步获取组织环境的各方面信息加深对院校组织相关工作的了解。这一过程既是学校组织考察教师能力与品行的阶段，也是教师考察学校组织的目标、环境与自身的目标、价值观是否匹配的过程。此阶段对教师生涯管理的核心，是帮助他们稳定职业心态。具体做法是，通过书面材料传递新高职院校组织的历史与现状的相关信息，加深青年教师对学校的了解;通过领导与教师的谈话，加强双方了解与沟通，让青年教师感受到高职院校组织的重视，强化组织认同情绪;建立优秀教师或年长教师的帮带对子，让青年教师在他们身上找到自己的职业方向与职业目标。

(二)合理运用心理契约的激励作用

高职院校进行心理契约管理，可以保持教师的期望张力以激发其行为动机，如保障责任期望、激励责任期望、人际责任期望、发展责任期望等，以加强双方的责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制，及关注双方价值的趋同和未来责任与义务，形成“内在激励”;高职院校教师对物质激励和精神激励都有需求，但精神需要在其工作和生活中占有更重要的地位，教师对公平、公正奖励有异常强烈的期望。因而，对高职院校教师价值的认可和公平的回报是心理契约激励的关键。当教师付出与回报不匹配或不对称时，容易破坏对组织的心理契约，导致教师离职和流失;尊重教师的价值，信任他们的能力，考核、考评公正合理，兑现承诺，教师才会积极发挥自己的才干来回报学校，稳定师资队伍，从而实现学校与教师的双赢。

(三)建立教师公寓居住激励机制，强化教师心理归属感

建立和完善教师公寓入住激励机制，从物质上对青年教师进行帮助和奖励。为了使教师在心理状态上融入到所处的工作环境中，且从情感上依附于现所处环境，需要运用心理契约从物质上给予教师与帮助和鼓励。学校应利用建立起来的心理契约为基础，从情感上入手，在物质上进行帮助。根据马斯洛的需求层次理论，很多青年教师由于资历、经验、收入的限制，影响了其安于工作的心理。因此，学校需要建立和完善教师公寓入住激励机制，从物质上对青年教师进行帮助和奖励。通过这种帮助和奖励，引导、强化青年教师对学校产生认同感和归属感，将个人的价值追求与学校的发展方向有机地统一起来，构建共同的价值观，更好地在心理上引起共鸣，强化教师对学校的心理归属感。

［1］石若坤.心理契约:高校人力资源管理中不容忽视的方面［J］.辽宁教育研究，2007，(01).

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［3］肖玺.高校师资管理中“心理契约”的研究［D］.广西师范大学，2005.

［4］刘效军.心理契约在高职院校教师人力资源管理中的运用［J］.科技信息，2012，(32).