项目管理模式在医院门诊流程再造中的应用

徐婕，许春红，哈维超，顾民

（江苏省人民医院南京医科大学第一附属医院门诊部，江苏南京210029）

项目管理模式在医院门诊流程再造中的应用

徐婕，许春红，哈维超，顾民

（江苏省人民医院南京医科大学第一附属医院门诊部，江苏南京210029）

项目管理；门诊；流程再造

随着人们对健康需求的快速增长，国内大型综合性公立医院的门诊量日益激增，人们对就医过程中的舒适感受和便捷性要求也在不断提升，医院的发展呈现不断扩建、更新改造的态势。江苏省人民医院现有门诊于2006年启用，当时设计3 000人次的门诊量，鉴于现在日挂号量超万人的门诊现状，医院决定于2011年启动门诊流程再造项目。流程再造是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高的工作设计模式。医院运用项目管理的模式在门诊不停诊，日门诊量持续攀升的现实情况下，卓有成效的完成了流程再造的任务，凸显了项目管理的实际效用。

1 项目管理简介

项目是指在有限的时间、人力、物力和财力范围内完成的有限的任务。项目管理是要组织协调有限的资源，规划安排这些资源去执行规定的任务并在一定的时间框架内完成任务[1]，项目管理是在企业界广泛应用的一种管理工具，将项目管理应用于医院管理，可以把医院管理中暴露的突出问题，尤其是多部门综合管理问题加以论证和解决，能够较好地提升管理工作效率和管理水平。

2 门诊流程再造的项目管理模式

医院门诊流程再造工程具有一次性、时间限定、目标确定等典型项目特征，医院将项目管理思路运用于门诊流程再造项目的实践，从项目启动、计划、实施、控制和关闭等5个过程入手，注重整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理等9大领域，在实际操作过程中强调各项工作从调研入手，以项目管理的实践为过程，以结果作为项目管理成功与否的评价标准[2]，探索出了个性化的医院项目管理模式，如图1所示。

图1 医院门诊流程再造的项目管理模式

2.1 项目启动

2.1.1 成立项目组，识别项目需求门诊流程再造工程以医院领导牵头，门诊、医务、后勤、计财、采购、审计等多部门负责人合作成立项目团队，并以项目组周例会作为项目活动的依托。项目开始前，项目组成员运用文献查询、问卷调查、投诉案例分析法，充分调研门诊就诊人群及医务人员的需求，重点研究门诊现有流程中存在的问题。通过调查发现：医院就诊人流量大，平均日门诊挂号人次达万人，门诊人流量更是倍增于挂号人次，尤其高峰时间段人流过于密集，现有挂号、收费窗口功能独立，无法融合；患者挂号后候诊大厅区域小，电子叫号系统不完善，诊间走道内候诊秩序不理想，患者在整个就诊流程中因查询询问处不能满足要求而显忙乱不知所措，最终导致了患者的大部分时间浪费在看诊以外的流程上。项目组根据调研情况，将门诊环境与流程现状及成因运用鱼骨图分析法进行认真分析，为制定科学合理的项目目标提供依据。

2.1.2 统一原则，确定项目目标在项目调研的基础上，项目组确定了“以患者为中心，不影响门诊正常诊疗工作的情况下，安全、高效、稳步推进门诊流程再造工程”的统一原则。以优化环境，便捷就诊流程，改善就医体验，提升医疗服务质量和患者满意度为最终目标，并根据需求设定分阶段工作目标。

2.2 项目计划计划是完成门诊流程再造工程而拟定的系统任务安排。医院项目组根据项目总目标，以环境改造，建立和完善预约挂号系统、门诊标识系统、电子提示系统、分诊叫号系统、自助服务系统为分目标；运用项目树、责任矩阵、甘特图等方式，将工作细目、主要责任人、次要责任人、完成时间段等要素用图表的形式表现出来，在每次项目组周例会上进行反馈和督促。一旦项目形式得到项目组人员的共识，就必须严格按计划行动，计划对项目活动的时间估计尽可能的切合实际。对于项目难点在计划的过程中运用SWOT分析法和项目组成员头脑风暴法集思广益，充分发挥合作优势，确保项目完成质量和效率。

2.3 项目实施与控制流程再造的总项目又由多个子项目组成，各子项目的团队在流程改造项目实施过程中相对独立，根据各自的任务细分，完成工作，同时又通过项目例会形成合力，对于在项目中遇到的责任难以分清、范围边界不清、流程过于繁琐的任务，充分发挥合作优势，当场解决难题。在项目实施过程中尤其要加强进度、风险、变更及成本管理，例如在环境改造的子项目中，对于因建筑因素造成对改造面积的错误估计，项目需要根据实际情况更新进度与计划，而对于信息改造中会出现的各项风险，应充分评估，做好信息更新前的压力测试，并制定出应急预案，以确保信息改造的顺利推进。开展项目的同时，也是项目全程监控的开始，项目组团队通过现场督察的方式定期、及时地测量项目实际进程，并与计划相比较。医院门诊环境改造期间，启用全程监理的形式对改造工程进行监控，排除隐患。项目由采购、审计负责人全程参与，对每个子项目公开招标、精确审计、认真分析成本绩效，有利于完善项目监督体制，增加决策的透明度，强化责任意识，提高改造投资绩效。

2.4 项目结束项目结束阶段是最后一个阶段，包括各种终止项目的措施。在这个过程中，项目组认真制订了各类验收标准，现场验收整改。对于项目设计中涉及的流程图、平面示意图等，由各相关部门做好交接归档工作。项目所有记录认真归档，同时做好项目后评估工作，认真总结整个项目工作，对于项目的各个流程逐一进行绩效分析，最终结束项目。

3 门诊流程再造项目成效

3.1 环境温馨，患者就医舒适感增强首先，医院环境统一规划，专人设计，体现医院文化。醒目、简洁、会意的标识系统让患者从进入医院大门开始得到有效引导，医学生誓言的背景墙和职工摄影图片墙的设计清新而有创意，电子化的查询系统遍及每个区域，方便患者查询。其次，对门诊量大的科室进行分层设置，相同功能的专病专科门诊、检查检验项目统一归并，诊查区、治疗区、功能检查区等相对分开，有效地方便了患者的就诊。医院在门诊改造中科学规划，合理设计，在场地十分有限的前提下扩大了诊间的范围数量，达到了“一医一患一诊间”的要求。建立了“医患双通道”，即医务人员专用通道和患者通道分离，医务人员通过专用路线进出诊区，有效地控制了院内医患交叉感染率；第三，增加了人性化的设施。改造后的洗手间全部采用感应式冲水，方便了患者，减少了交叉感染的机会。六楼大厅设立了患者休息区，患者可以方便的取阅康复指导材料。医务人员休息室增设了饮料自助机，便于门诊专家取用。环境的改造提升了患者就医的感官和舒适度体验，有效提高了患者的就医满意度。

3.2 流程便捷，患者就医总时长缩短首先，大力倡导预约挂号，采取诊间、短信、电话等六种预约方式，开放所有专家门诊和普通门诊号源，预约挂号的患者可以不取挂号单直接进入候诊就诊流程，同时将挂号和收费窗口在患者流量低谷期功能整合，在高峰期功能拆分，并根据窗口患者流量及时调整挂号收费功能，确保了工作效率，有效的减少了患者就诊前挂号排队的时间。其次，通过升级分诊叫号系统，在诊室门口设立分诊屏幕，公开的候诊信息保证了患者安心候诊，减少了诊间过道人流，同时电视屏幕播放的宣教告知等内容增强了患者的依从性，提升了健康意识，节约了候诊时间。第三，各种检查逐步实现信息化、个性化预约，基本保证大多数患者当天完成检查。在门诊二楼自助服务区内，预约挂号机、检查检验报告单机方便了患者，节约了时间。通过实施门诊流程再造工程，使患者切实改变了就医感受，明显缩短了等候时间，患者满意度也由原来的不足90%提高到了96%左右。

4 体会

医院门诊流程再造项目目标明确，但牵涉部门众多，需要通过一系列相互关联的子项目以一定顺序完成，不可能一蹴而就，要做到动态管理、重点监控和宏观调节。通过运用项目管理等综合手段，我院门诊流程再造如期达到目标，我们的体会是：首先，项目负责人作为带头人其自身的知识结构和管理能力非常重要，同时要带领团队成员共同制定实现项目目标的计划，要合理分工和授权，引导和激励团队成员士气高昂得投入工作，营造团结、积极的团队氛围；其次，有效和经常的人员沟通对于保持项目进展、识别潜在问题、征求意见以及改进项目绩效、满足用户需求也是非常重要的；第三，一定要做好项目后的评估总结工作，这有利于各部门负责人提升自身管理能力和工作效率，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理；最后，要合理使用项目管理工具如：工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线等等，能够较好的减少管理成本，提升管理效率。

[1]杰克,吉多.成功的项目管理[M].北京:电子工业出版社, 2011:3-30.

[2]陶玉秀.医院应用项目管理的实践与探讨[J].中华医院管理, 2005,11（21）:771-773.

R197.322

B

1003—6350（2013）06—0890—02

10.3969/j.issn.1003-6350.2013.06.0382

2012-11-02)

许春红。E-mail：xuch1993@163.com