论述集团化管理效率的提高

■何皓宇 重庆长安铃木汽车有限公司

近几年来，随着我国经济的迅猛且持续的发展和人们生活水平的显著提高，不仅我国国内市场与国际市场的联系日渐紧密，而且由经济发展带来的技术进步使得我国不仅逐步迈向了世界制造中心，与此同时，我国国内市场也成为了国外企业最为重视的市场之一。这样的转变，不仅给国内企业带来了挑战，也带来了巨大的机遇。如何在激烈的竞争中脱颖而出？显然，集团化发展成为了企业发展不可忽视的一条必经之路。那么，诸如集团管理的标准制定，管理的具体落实等事关集团化管理效率的问题该如何解决则成了企业不得不面对的重要问题。

一、现行集团化管理模式存在的不足

1.集团化管理模式的概念及其分类

对于集团化管理可分为三个层次进行理解：第一，集团化管理是指组成一个相互影响，相互联系，相互支持的有机的完整的母体与子体共同发展的体系；第二，从狭义上来说，集团化管理指的就是一种总部对子公司或下属企业的管理和控制模式，但从广义上来说，它不仅包括了一种控制模式的确定，还包括了对子公司和母公司角色和职能的定位与划分，确定了母公司对子公司的资源的掌控方式以及整个组织的绩效管理和人事管理的方式的确立和执行，通过确立集团化管理模式，可以决定整个公司集团采取的治理结构以及公司的组织架构及其运行方式，并且影响一些诸如企业战略和最终目标、人力资源管理及其工作体系和开展方式以及管理信息系统的确立运行维护和发展等重要外部因素；第三，集团化管理的核心是集团总部和分公司之间的权责划分，只有解决好母公司与子公司之间的管理，才能通过对母公司的管理总部的功能和角色定位以及资源共享来推动这个集团企业的可持续发展和战略的正确执行。

同时，通过总部的集权程度以及子公司的自主性，可以将集团化管理模式划分为包括“操作管理型”、“战略管理型”、“复合管理型’’和“财务管理型”在内的四类各具特点的不同模式。

2.影响集团化管理效率的主要因素

由于我国刚引入集团化管理概念，国内学者对此研究也较少，与此有关的理论大部分是从国外引入的，其中有部分并不适合我国企业发展的基本特点，并且大部分企业正处于集团化管理的建立初期或者是其发展的瓶颈阶段，其机构建立和完善以及公司发展方面都存在着较大问题。其中，最为突出的是以下几个问题。

母子公司之间缺乏在战略管理战略协同效应。该问题突出表现在集团的各个子公司在制定和实施发展战略时，网网站在自身利益的角度上而忽视了集团整体的发展目标及其利益，造成了集团内部竞争现象严重从而导致了资源不必要的浪费及其使用效率的低下，从而不仅加大了集团内部利益和资源分配，还导致了市场秩序混乱，加大了市场管理的难度，造成了企业投入成本的加大导致运营风险的增加。

第二，母子公司在人事管理方面缺乏规范化的人事管理制度。现今，由于集团总部内部任命和委派产生集团下属子公司的主要负责人和经营人的情况较为普遍，这样便很容易导致市场选拔和淘汰机制无法发挥应有的作用，用人唯亲以及主观判断偏差严重等现象的产生。除此之外，各子公司之间对于人事管理的具体制度的制定和实施存在着一定程度的偏差，由此导致了整个集团组织内部无法有效得组织和开展对人事的同步管理和信息交流呼唤。

母公司对各子公司的在财务管理方面对外投资和对外担保缺乏有效的管理和控制。由于时间以及发展的局限性等众多因素的影响，现如今，虽然子公司存在着进行对外投资和对外担保时常常是无据可依，无章可循的情况严重，并且大多数情况下，子公司的主要负责人往往缺乏必要的风险防范意识，但由于本我国集团母公司还没有颁布和实施具体的对于规范子公司对外投资和对外担保的管理措施和体系，对于这种对外投资和对外担保行为不够谨慎和合理的现象未加以足够的重视，从而导致了整个集团的财务风险加大和对集团资金要求的愈发严格，对外投资和对外担保混乱无序。

除上述问题之外，还存在着母公司对子公司的监督和制约机制不健全、母子公司之间信息共享机制和交换平台缺失或者不足等重要问题。

二、提高集团化管理效率的主要措施

随着我国经济竞争的激烈，以及市场制度和公司制度的不断改革和完善，增强集团化管理，提高其运行效率，成为了企业的重大问题和难关，本文主要从下面几个方面来论述如何提高集团化管理的效率。

1.加强集团母子公司的战略管理

战略管理是实现母子公司集团化管理的首要因素。在战略管理的要求下，除了承认和强调各子公司不同于其他市场一般主体的独立法人的地位外，还必须让企业明白各子公司还是集团公司实现其经营目标和落实发展战略的“工具”和实施者。因此，母公司在制定自身的战略规划及目标的基础上，还要对各子公司的战略的制定和实施进行整体规划监督和统筹考虑，增强集团内部的协同性，增强企业整体的竞争力。

2.加强集团母子公司的人事管理

不断完善和健全子公司的法人结构使其符合现代企业制度的要求，除了在子公司内执行和落实财务和审计等关键项目和环节的主要负责人的委派制度外，还要向子公司委派富有经验的财务等人员，对子公司的经营行为以及其他金融行为进行监督和控制，防止损害集团利益的情况的发生，降低整个集团的经营风险。除此之外，还要健全和完善对于子公司主要负责人的市场选拔机制，充分发挥市场的作用，进行优胜劣汰，选拔出真正能够胜任这一职位的人才们。第三，还要建立和完善母子公司一体的奖惩机制，加强母子公司之间的联系，使得子公司能够最大的发挥其推动集团发展的作用。

3.加强集团母子公司的财务管理

尽快制定和落实对子公司的投融资和担保方面的管理的准则及其相应体系，对整个集团内部的母公司合资公司的担保和投资行为进行严格审查和控制，除了规范子公司的对外投资和对外担保行为外，还要注重在母子公司之间的资源以及权力的分配，确保对财务资源的最大化利用，最终达到集团的整体利用的最大化同时有效的规避风险的双重目标。

4.加强集团母子公司的信息管理

尽快解决集团内部信息平台建设工作，加快信息化建设步伐，组建集团内部共用的信息共享的局域网，为实现集团母子公司的信息集成化管理奠定良好的基础，通过信息的共享，加强母子公司之间的联系，方便母公司对子公司的监督和控制，加快子公司对母公司的信息的反馈，对预防可能出现的风险和偏差起到良好的规避作用。

5.加强集团母子公司之间的文化联系和感情交流

企业文化是企业的灵魂，是企业面临竞争时的软实力。要加强子公司和母公司之间的相信力和凝聚力，除了加强监督外，还要确立起以母公司文化为主体的集团优秀的文化，通过共享企业文化，共享品牌，共办活动等一系列的方式推广，树立，加强企业文化在职员心中的影响和地位，利用文化作为枢纽增进子公司和母公司之间的感情，不断推荐企业文化建设，从而带动和加强集团内部的合作和团结，为企业核心竞争力的加强和发展奠定坚实的基础。

三、结语

通过上述的分析，如何有效的提高集团化效率，不仅要依靠技术和制度等“硬手段”，还要依靠文化等“软手段”.现如今，虽然我国大部分企业集团化管理仍存在一些问题，但也有一些优秀的值得借鉴和学习的范例，对于该命题的讨论和研究，本文仍存在着不足和遗漏，关于这些仍需要专家和学者以及社会各界的关注。

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