小微企业的薪酬管理与绩效激励

鲍偲旻

【摘要】小微企业的管理是近年来才逐步受到理论界的关注的领域。薪酬管理是企业管理的重要内容，是激发员工工作积极性和控制员工流动的重要手段。本文以对小微企业的调研为基础，运用激励理论对小微企业薪酬管理活动进行分析，提出了小微企业有必要改变家族管理模式、战略规划薪酬、科学设计薪酬激励等方面来改进薪酬管理的建议。

【关键词】小微企业；薪酬激励

人力资源管理在我国已经正式进入了战略管理的时代，人力资源的竞争也成为企业间竞争的核心领域。如何利用好薪酬这一管理工具来优化人力资源结构提升企业核心竞争力已经成为各类企业迫切需要解决的问题。小微企业的管理者由于其管理系统性地缺乏，更应提高对薪酬管理重要性的认识，制定科学合理的薪酬管理体系，对现行的薪酬激励机制进行优化，使薪酬起到充分的激励作用，以提高员工的工作积极性，实现更高的绩效，企业才能立于不败之地。

一、薪酬与激励理论

（一）薪酬与薪酬管理

薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利，是企业购买员工劳动或劳务使用权的价格表现，其本质上是员工与企业平等、自愿的交换关系。从狭义的角度来说，薪酬是指个人获得的以工资，奖金等以金钱方式或实物的形态支付的报酬。广义的薪酬包括的是经济性的报酬和非经济性的报酬。

薪酬的主要功能包括对员工的功能（补偿功能、激励功能）和对企业的功能（凝聚功能、增值功能、优化功能），它既可以调整个人目标、激发创新能力、强化潜能挖掘、集聚各类人才，同时又可以增加企业对员工的凝聚力、向心力和吸引力。对于企业员工来讲，从其“付出劳动”到“换取薪酬”，从“换取薪酬”到“购买服务、满足个体需要”，从“购买服务、满足个体需要”到“恢复劳动能力”，贯穿始终的薪酬补偿功能才使劳动得以继续进行。同时员工还要通过参加培训、建立人脉资源、生儿育女等实现劳动力的升值，进而使劳动力形成一种“循环上升”的再生产方式。

薪酬是企业激励员工按照其旨意工作并加以控制的重要方式之一。薪酬激励制度是现代企业薪酬制度的核心内容之一，建立企业有效薪酬激励机制是提升企业核心竞争力的保障，是企业长久不衰、充满活力、走向强盛的重要因素。薪酬激励机制主要由基本工资水平、工资结构、加薪标准和业绩性薪酬等内容组成。薪酬不仅包括基本薪金、奖金等货币报酬，还包括企业给予员工的名誉、特权和福利保障等非货币薪酬。

由于具体的薪酬模型其构成各不相同，通常来讲包括以下三种典型的薪酬结构模型：高弹性的薪酬结构模型（低保健高激励），以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型；高稳定的薪酬结构模型（高保健低激励），如日本的年功工资；还有一类是折衷类，即调和性的薪酬构模型，既有高稳定性，以促使员工注意长远目标，又有高弹性，以激励员工提高绩效。

（二）激励理论

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。激励就是激发、鼓励的意思，是指激发人的行为的心理过程，其实质就是通过某种有效方法来提高个人的主观能动性，促使个人目标与组织目标趋向最大程度的一致，以个人目标的实现来促使组织目标的实现。激励理论研究认为，如果个体感到努力与需求、需求与目标、目标与满足之间高度的相关性，则他就会付出高度的努力去实现这种需求、达到这种目标、实现自我满足。该理论对员工的能力、激励与绩效之间的关系进行了解释。员工的能力大小对其绩效高低有着一定的联系，但能否切实转化为绩效的增加，还取决于激励是否有效。研究发现：一个受到有效激励的人，可发挥其积极性的80%～90%，而如果缺乏有效的激励，则仅能发挥其积极性的20%-30%。因此，激励理论是现代薪酬管理理论的基础。企业日常管理中激励的方式、方法较多，但大多数都薪酬有较为密切的联系，如工资收入的提高、绩效考核系统的完善、定期的教育培训、健全的医疗工伤保险等等。

二、小微企业薪酬管理中的主要问题

在小微企业的发展过程中，普遍存在着薪酬制度设计的不够科学规范，薪酬激励机制不够完善等问题，严重制约着企业的进一步发展。许多小微企业出现了薪酬激励效率不高、员工频繁跳槽等现象，人力资本的价值未能得到充分展现。具体从以下几个方面说明小微企业薪酬管理所存在的问题。

（一）薪酬体系缺乏理性的战略规划

小微企业的薪酬体系发展具有阶段性。企业发展初期，往往采用较为简单的支付方式的基础上建立起来的，但随着公司规模逐步扩大，人员结构不断增加，企业也从初创期进入发展期，其旧有的薪酬体系则会制约其发展。处于发展初期的小微企业在考虑薪酬问题的时候，更多地采用了补偿性、保密、易操作的原则，往往未涉及到人力资本、市场薪酬水平等等。但是，在发展一定时期后，小微企业的管理者就应关注到薪酬体系对市场拓展、业务经营等诸多问题的影响，需站在企业长期发展所需人力资本投资的战略高度来建设薪酬体系，以保证企业发展战略的实施。

（二）薪酬结构不尽合理

当前我国小微企业的薪酬主要组成部分是基本工资、岗位工资、提成工资、计件工资。薪酬结构的组成缺乏多样化，不够灵活，导致薪酬的激励作用在小微企业没有得到充分的发挥。主要是薪酬没有随着企业盈利能力和效益进行上下调整，员工的晋升幅度变化不大，空间不足，使得员工只有通过岗位的变动才能够得到调薪的可能，从而严重影响了员工工作积极性和创造性。

薪酬种类单一，不能满足员工的多方位需求。员工尤其是知识型员工越来越强调对精神生活的需求，而小微企业薪酬类型往往仅停留在经济性报酬层面上，忽视了员工会有精神层面的进一步需要。另外，小微企业更多的是计件工资而非绩效工资。许多小微企业的工资模块中除了销售人员的提成工资与生产人员的计件工资与绩效有关，其余的岗位工资都与绩效无关，也无法发挥工资的激励作用。

（三）绩效考核难以平衡

虽然绩效考核现在也已深入各类企业的管理中，然而由于管理能力的限制以及管理成本等问题，小微企业在更多的只是关注单一的业绩指标。在实际决策过程中，业绩指标难以保持其在企业内部的平衡性。有调查表明小微企业的员工们对自己的工作表现和价值贡献评价普遍较高，从员工的工作岗位的重要性相对于企业的价值大小、劳动强度和对应的薪酬回报来看，小微企业的员工在讨论其薪酬时，对自己薪酬的满意度较低。更多的员工往往会把自己和本公司、本部门，以及其他部门的员工做以比较，从而使自己获得内部公平的感受。因此，小微企业需要探索进行科学的岗位评价和建立相对平衡的绩效考核体系。

三、造成小微企业薪酬体系问题的原因

（一）缺乏对人力资本的认识

近几年来，许多小微企业的管理者还没有意识到人才作为一种资本在企业运营当中所具有的重要意义。他们往往将员工所取得的劳动报酬仅仅以工资的形式进行发放，轻视人才对于企业发展的核心地位，企业员工少培训甚至无培训的情况屡见不鲜。企业这种不关注员工成长性，忽视员工价值创造、狭隘地认为只要支付给员工作为劳动力相应的薪酬就已经足够好了，可以使企业的员工们具有满足感，自愿留在企业，为企业的发展而做出努力。然而，事实绝非如此，小微企业更多员工的才能被忽视，尚未得到真正的开发和利用，即企业未能挖掘其潜能，创造出远大于他自身价值的价值。这轻则导致企业的发展停滞不前，缺乏竞争优势，重则可能因丧失竞争力而使企业退出市场。

（二）科学技术与先进管理理念导入不足

随着小微企业不断的发展壮大，以及同业竞争的日益加剧，对于先进的管理思想和科学的专业技术的需求与日俱增，企业管理者的文化素养、知识结构、管理理念、技术手段在很大程度上滞后于企业的发展步伐，企业管理者发现了企业经营当中的这一“短板”，急迫地寻找适合企业当前发展所需的核心关键人才，以补齐企业发展中的不足，因为，企业管理者深深地感受到自身素质与企业发展阶段的不匹配性，或许在企业刚起步时，企业家作为“领头羊”具有绝对的号召力，家族成员前呼后应地开创事业，成功占有市场的一席之地，由于没有科学规范所以个人主观臆断就成了标准，在此时企业家粗放式的管理方式和自身的个人权威被发挥的淋漓尽致，有效地实现了企业从无到有，从小变大的稳步发展。特别是进入发展阶段的小微企业需要高素质、高技能、有创新理念、管理能力强的综合性人才的加入，实施企业制度的变革，包括薪酬制度的改进，加速企业发展。

（三）历史成因下的家族式管理

小微企业往往本就是以家族式经营而发起的，具有家族式管理企业的特征，在家族式企业当中“家长”作为高层管理者之一有着绝对至高无上的决策权，企业所创造出来的绝大部分财富都由家长制所控制着，其他高层管理者多为有着血缘关系的亲属，是企业决策过程中的核心力量。往往在企业运营当中企业管理制度没有对高层领导实施有效的约束，企业管理制度在小微企业里的功能和作用被弱化，更多的时候企业的家长制独裁型管理方式对企业的影响具有主导地位。在小微企业创业初期，具有企业家人力资本权威的“家长”有效地推动了企业发展的步伐。但是，当企业进入发展期后，企业业务领域的不断扩大，越来越多的组织机构设立以及人员的逐步增加，更多更大的挑战冲击着企业的管理者的知识层面、自身精力及管理能力，管理者的不胜任会使小微企业的发展陷入困境。小微企业的管理者即使清楚地意识到这一点，试图用丰厚的条件吸引外来的有能力有特长的专业人才时，往往遭遇固有的封闭对这种人力资本的引进所具有的强排斥，也将在某种程度上制约企业的未来发展和管理水平的提升。其原因是企业从外部高薪聘请的管理人才和高级技术人才始终处于一种高级打工者的身份，很难和企业里原有的核心管理层融合在一起，这种情绪更多地影响到外来人员才能的发挥，致使人才空降而不能落地生根地和企业同生存、共患难。

四、小微企业薪酬激励机制优化建议

要在新的时期新的竞争环境下立于不败之地，小微企业必须改进薪酬管理策略，优化薪酬管理的激励机制。小微企业的管理者首先要正确判断所处的特定发展阶段，依据不同阶段企业战略目标的调整进行阶段性、周期性的薪酬设计和调整，从而使得不同发展阶段薪酬策略与战略目标相吻合。其次，在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，企业应采取有重点、有区别的薪酬政策。此外，企业还应积极引入薪点制、年薪制以及分红制等更为柔性的薪酬计量方法，建立灵活性和稳定性有机结合的多元化薪酬设计体系，从而使得企业的薪酬体系真正成为实现企业发展战略的重要杠杆。具体的建议包括：

1、改变传统的家族式管理模式。成长中的小微企业要想在知识经济时代能够继续获得发展，就必须逐步摒弃家族式的封闭经营模式，树立企业经营理念，弱化家族式管理，实现管理的社会化和专业化。可以说，要走出薪酬管理的误区，首先必须从观念上予以突破。

2、将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度。小微企业要树立现代的薪酬管理理念，就需尽快从传统工资管理向现代薪酬管理转变，从收入分配制度向人力资源投资理念转变，建立具有自身体色的人力资本运营机制。

3、将薪酬体系设计与企业发展战略相结合。薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。薪酬战略与公司转型和公司战略是密切相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。例如增加企业多种晋升通道。为了满足员工对知识、个体和事业成长的需求，企业应改变传统的等级薪酬结构，构建技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，以提升企业的凝聚力和竞争力。

4、建立科学的人力资本绩效考核机制。小微企业的薪酬设计一定要有完善的监督约束机制，其中对人力资本绩效的考核机制又是很重要的一环。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时，必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理、并具有一定的激励作用。调整薪酬结构，使薪酬结构更趋于合理性，增加浮动工资与附加工资，使原本静态的工资结构，变成由静态工资与动态工资相结合的模式，以此来提高员工的工作积极性。

5、加强薪酬体系的公平性。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，也就进而决定企业的绩效。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。根据不同职类岗位人员性质的特殊性及作用的重要性，对他们进行专门的薪酬结构设计，并且根据不同的职类采取不同的绩效工资比例。对中高层管理者增加长效激励措施，对关键岗位和业务骨干岗位的薪酬也要有所倾斜。

6、注重“内在薪酬”在薪酬管理中的作用。小微企业的管理者应认识到“内在薪酬”的作用，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。具体操作上主要包括：努力建构学习型组织，防止人力资本贬值；营造良好的企业文化；企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。