企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用

鹿珊珊

摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。

关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合

目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）和关键绩效指标（KPI）三种体系模式。

一、三种战略绩效评价体系（BSC、EVA、KPI）的理论简述和比较

1.BSC的理论简述和优缺点

BSC是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。BSC作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。

BSC的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。

BSC是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。但是，BSC包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。

2.EVA的理论简述和优缺点

EVA业绩评价系统是美国Stern-Stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。该指标是对剩余收益进行适当调整后的经济价值指标。

Stern-Stewart公司提出的EVA所具有的“四M”概念，即评价指标、管理体系、激励制度以及理念体系，使得EVA不仅仅是一种绩效评价指标，更是一种全新的经营理念，还可用于资产定价，资产重组，效率评价等方面。

EVA在传统的财务指标基础上，考虑了资金成本，真实反映企业创造的新增经济价值，使部门利益与整体利益相一致，也将股东利益与企业决策联系在一起。但是EVA的指标从本质上讲仍属财务性指标，不可避免单纯的财务指标评价的弱点，“前瞻性”的缺乏将大大增加企业对未来预期的难度，容易造成管理者的短期决策。

3.KPI的理论简述和优缺点

KPI是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系。其核心思想是，指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系密切的少数几个关键绩效指标。SMART原则是确定KPI时的重要原则，即具体性、可度量性、可实现性、工作相关性、时效性。

KPI是对公司关键成功因素的提炼和归纳，将结果指标与过程指标有机结合，而且避免了因战略性目标本身的概括性而造成的传递困难，给每个部门和个人传达了清晰的工作目标和导向，使各级管理者意识到本部门在企业战略实现中的位置和职责。但是由于KPI指标之间没有明确的内在联系，因此还不能跨越职能障碍，而且并非所有事情都能轻易通过数字来衡量，因此绩效评估的结果并不会总是很清晰。

综上所述，BSC、EVA和KPI三类指标体系都比较成熟、各有所长，但各自也都存在着有待改进之处。因此建立一个更具有实用性的战略绩效评价指标体系时，一个较好的选择是将三者有机结合，互取所长、补所短。

二、整合BSC、EVA和KPI三者的整体设想和思路

建立与完善战略绩效评价体系的整体设想是：借助层次分析法的分层思想，以EVA为核心，以BSC为纽带，将BSC的四个不同维度看作是KPI的主控因素，选定关键绩效指标，进而建立一个多方位的绩效评价指标体系。该体系能对企业实施一种结果驱动的管理，既能代表股东利益，又能与企业的战略紧密结合，成为企业实施战略管理的重要组成部分。

三类评价体系的整合思路为：首先，将EVA作为核心指标，因为企业的最终目标是股东价值最大化；其次，利用BSC的基本原理与层次分析法，把一系列与创造EVA密切相关的主要程序互相联系起来，在这些程序中发现影响EVA的关键因素，形成主要绩效评价指标，并据此实现对企业战略绩效的评价和实施有效的反馈。EVA与各项主要绩效评价指标之间的关系就像一座有着因果关系的金字塔，EVA作为反映综合绩效的指标位于金字塔的顶部。企业财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标构成了金字塔的不同层次，而在企业财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面之间又存在着紧密的因果关系。财务结果位于这一层因果关系的终点，企业在顾客、内部流程、学习与成长方面绩效的改善最终将通过财务指标体现出来。

在整合设计评价指标体系时应关注五方面问题，一是系统全面性；二是价值相关性；三是科学实用性；四是核算统一性，五是评价的成本效益。

三、整合后的绩效评价体系中关键战略绩效指标的选取建议

1.财务方面评价指标的选取

财务指标，即企业的产出：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。具体来讲，财务评价指标主要包括四类指标：①偿债能力指标。这一类的指标主要包括流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、所有者权益比率、现金流动负债比等；②盈利能力指标。这一类指标主要包括销售利润率、资本报酬率、经济附加值、每股盈余、市盈率、现金流量等：③营运能力指标。这一类的指标主要包括应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等；④发展趋势指标。这一类的指标主要包括总资产增长率、利润增长率、销售收入增长率、知识与智力资产贡献价值率等。

2.顾客方面评价指标选取

顾客方面的业绩评价内容一般包括三方面：顾客满意度、市场占有率和顾客获利率。只有顾客满意度的不断提高，才能使市场占有率不断扩大，也才有可能使顾客获利率不断提高，其中，顾客获利率是顾客方面业绩评价的落脚点。具体讲，顾客满意度中，顾客保持率和顾客获得率是反映顾客满意度的两项重要指标；市场占有率反映了企业在市场上出售产品或服务所占同类产品或服务的比重，市场占有率高则好，同时，也要运用相对市场占有率来反映企业市场竞争地位的高低状况；顾客获利率，是指企业从顾客处获得利润的水平，然而，并非企业成功地保留顾客、获取新顾客和使顾客满意，就能够保证企业从顾客处获取利润，因此，企业不可能也没必要满足每一位顾客的需要，而应充分关注重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80%利润的关键顾客身上。

3.内部流程方面评价指标选取

内部流程是企业进行业绩管理的重点，顾客满意、股东财富的增加都要从内部流程中获得支持。20世纪80年代以来，美国兴起的流程再造，主张对企业经营过程进行彻底的改善。因此，建立质量评价、交货效率、售后服务等关键评价指标，引导企业将短期经营过程融入企业长期价值创造过程。此类指标与其他非财务方面的业绩评价不同，其重点是生产经营过程中的所费，因为生产经营过程的所得就是通过产品销售取得的利润，这在财务方面的业绩评价指标中已充分体现出来了。

四、结语

企业战略绩效评价是一项复杂的系统工程，需要企业有明晰的战略规划，有清晰的职责定位和划分，有健全的信息汇总与反馈系统，有规范的工作流程，同时还要根据企业自身的发展阶段、管理基础、评价对象，对战略绩效评价的四个方面及所对应指标给予不同的侧重。科学合理的战略绩效评价体系可以有效提高企业运作效率，使企业的经营活动和战略目标保持高度一致，在短期利益和长期利益之间、在财务目标和非财务目标之间、在过程管理和结果管理之间实现整体平衡。