浅谈国际工程承包中的跨文化沟通

王玉

摘要：随着中国在国际工程承包项目市场内的发展不断壮大，越来越多的中国企业走出去承揽国际业务，在项目、资金、技术和劳务跨地域的同时，文化也随之跨出了国界，与其他地区的文化交织在一起，中外文化的碰撞与对接看似简单，但是如果这样的文化差异得不到足够的重视，得不到及时的沟通与化解，将直接引起项目干系人之间的冲突，进而影响项目的进展。因此，如何正确认识并协调好跨文化的有效沟通，克服沟通中的障碍，已经成为国际工程承包中的重要问题。

关键词：国际工程承包；跨文化；沟通

随着经济全球化和企业跨国经营的发展，越来越多的国际工程承包企业“走出去”战略的实施，我们在管理上面临着一个重要的问题：跨文化沟通。正确认识和面对跨文化差异，实现有效的跨文化沟通，是国际承包工程成功的前提和保障。

跨文化差异

社会人文学博士——G .霍夫斯坦德对文化下了这样一个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化并不是一种个体特征，而是具有相同的社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地域的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式，这就产生了跨文化差异。

沟通

著名的组织学家巴纳德认为：沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。也就是说，为了一个设定的目标把信息、思想和情感在特定的个人或者群体间传递，逐渐广泛传播并达成共同协议的过程。

跨文化沟通

跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或者群体之间表达思想、传递信息、交流情感、行程互动的行为过程，其实质是不同文化双方彼此尊重和理解，目的在于存在文化差异的双方在尽量避免或者减少跨文化风险的前提下，求同存异，积极发展双方的文化认同感，将跨文化减低到最低程度，产生文化协同效应。

在国际工程承包项目中，不同的干系人来自五湖四海，这种跨文化的差异就表现在他们有着各自的语言、站在各自的立场上考虑问题，势必把文化差异所造成的障碍不自主的带到了项目实施的过程当中，直接或者间接的影响到了项目的顺利进展。项目初期的识别干系人和规划干系人之间的沟通是必不可少的环节；项目进程中的沟通更是关系着项目成败，沟通是否顺畅在很大程度上决定了项目是否能顺利进行。

一、跨文化沟通的对象

在一个国际工程中重要的干系人包括：

1.项目业主，（包括项目所在国相关的政府部门、机构以及业主聘请的业主工程师），这些人决定着项目的进程、款项的支付以及质量的把关。

2.项目分包商，也就是项目的施工单位、供货商和国际运输单位等，侧重商务方面的总承包单位与侧重技术方面的项目分包单位的沟通也是项目管理的重要工作，商务和技术上的对接和融合，对完成目标任务取得一致的认同，才能有效的提高执行力。

3.公司总部，虽然目前国际工程承包项目多实行项目经理责任制，但是仍然需要现场项目管理团队与国内主管部门的沟通协调。公司层面政策上的支持，对呈报事项反应迅速程度都会制约着项目现场的进展。

4.项目部管理团队，项目本身的一次性和项目组织的临时性，决定了项目部是一种以项目为中心，以承包项目为目标的短期性组织，项目经理授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员约束力薄弱。项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。

澳大利亚项目管理大师有一句关于工程项目管理的名言：工程项目管理的第一关键是- - -沟通；第二要务是- - -进一步沟通；第三要点—还是沟通。有效的沟通能在各种各样的干系人之间架起一座桥梁，不仅仅传递意义，还对其加以理解，并使得各方达到共识，这样把具有不同文化和组织背景，不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来，推动项目顺利进展。

二、跨文化沟通的障碍

1.语言差异引起的沟通障碍

在国际工程项目管理的各个阶段的所有活动都是人与人之间信息的交换和沟通，最重要的手段就是语言文字的交换以及口头表达。在国际工程中一般以英语作为交流语言或者是业主所在国的语言，这样在语言沟通上他们就占据了优势，而我们的管理人员、专业技术人员虽然业务水平高，但是苦于语言表达能力的欠缺，常常要依靠翻译，但是翻译人员的专业水平又有限，使得在沟通协调中很容易出现障碍。

翻译的素质和能力对国际工程承包的项目进展具有重要的影响，它直接决定了总包方与外界沟通的质量。作为一个优秀的翻译，应该具有综合的素质，既要在语言上过硬，又要在有关工程技术、建设流程、当地项目运作规范以及法律法规等方面融会贯通，另外翻译还要有角色意识，所谓“角色意识”，也就是翻译不仅仅是把一方的话简单的转换成另一种语言传递给另一方，翻译要把自己当做是被翻译对象来与对方沟通。成功的翻译要对整个事件的前因后果、各种背景了如指掌才能在翻译工作中进入角色，转换角色，充分理解要翻译的内容，再结合娴熟的语言技巧、专业的技术知识，做到最大限度的将问题向有利于总包方的方向解决，实现良好的沟通。另外，在国际工程中切忌频繁的更换主要翻译，翻译的更迭使得过往的渠道转换，会对沟通的连续性造成障碍。

2.沟通的漏斗

一个人通常只能表达出心中所想的80%，但对方听到的至多是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，就只有20%了。如此这样，每一层都会漏掉20%，像一个漏斗一样。你心目中的想法也许很完美，但执行起来却差之千里，这就是由“沟通的漏斗”造成的。

作为使用同一种母语的人尚且如此，那么在国际工程中，不同语言的信息传递会使得这样的漏斗效应更加严重，直接影响到了整个项目的执行力。

3.思维模式引起的差异

纵观中西方思维模式的差异不难看出，西方文化强调严谨而中方受到儒家思想的影响，一切都报着“可以商量”的态度。这样的差异往往造成了在合同签订的时候，中方很容易妥协，为了急于达成一致拿到合同，很多事情都想着“以后可以商量”，结果却在执行合同的时候遇到强大的阻力。

电站项目中总包方总会遇到几个棘手问题：

（1）打桩：按照国际惯例，业主对于项目现场的地下情况是不负责的，总包方要考虑电站打桩的实际情况，要考虑如果情况超出预料的话费用将会是个无底洞。

（2）移交：业主习惯的做法就是消缺结束后业主签订移交证书，可是很多过往工程都是由于业主对于消缺项过于苛刻，且电站在运行过程中仍不断出现消缺项，总包方一方面承担着运行的责任一方面却无法顺利移交。

（3）罚款：很多总包方在签订合同之时对罚款总是抱有幻想，总认为不会发生，进而忽略这部分资金成本。

上述三个问题合同签订的时候，业主都是当仁不让的，轻易不会妥协，而作为总包方在落实了其他合同条款之后往往会急于求成，抱着“先这样，以后还可以商量”的想法，在谈判中会暂时退让，寄希望于“车到山前必有路”，寄希望于项目进展过程中打情感牌，而恰恰这种中西方思维模式的差异造成了总包方的被动，无论餐桌上双方多么融洽，下来以后业主以及业主工程师都会严格按照合同执行，他们不会把情感和项目结合起来，很多国外工程前期打桩费用增加、最后总包方既交了性能测试、工期等罚款又移交不出去，搭进了很多预算外的成本。

三、跨文化沟通的复杂性

众所周知，国际工程承包项目的干系人涉及到项目业主、业主工程师、监理方、总承包方、国内分包商、国外分包商、项目所在国的政府部门、项目部内部成员等等，只有充分了解了各个干系人的期望，了解他们来自不同国别的文化差异，清楚的知道种种差异将导致沟通障碍这一事实，才能面对项目进展过程中由于文化异质性所带来的沟通复杂性。

每一个国际工程承包都会遇到工程合同条件、技术规范和技术标准的差异性和复杂性，如果没有考虑到项目干系人所在国的不同文化背景，会给工程带来很大的风险。一个项目在初期的时候，总包方过多的考虑的是项目本身，成本的核算、利润的分析、汇率的风险自然会一一考虑在内，但是基于跨地域跨文化产生的差异会给项目带来额外的成本和费用常常在考虑之外。

C公司在B国进行一个大型的工程项目，在项目初期没有考虑到B国对于项目的设计、施工以及竣工审查是需要本地化这一因素，也就是要符合B国的行业标准。在与业主的谈判和沟通中虽然确定了使用C国的标准，但是同意了B国有关部门对文件进行本地化审查这一条件，并且没有对此所产生的时间以及成本进行考虑，导致了项目进行当中，提交的文件均有不符合要求之处，且通过B国的审查需要相当长的时间，对项目的工期造成了严重的影响，并且为了尽快通过审查，支付了很大的费用，造成了项目成本的增加。

国内外工程承包的执行背景差异也会给项目带来始料不及的复杂性，如果不能及时有效的沟通，所造成的后果也是很严重的。就拿电站项目来说，前期工作时间较长，业主在项目的可研阶段就做足了充分的准备，勘察、三通一平、进场条件都是满足后才会开工，很快就进入到施工图阶段，而且很多工作都是平行进行的，国内的业主和建设单位都很熟悉，很多事情靠业内的习惯、靠商量就可以执行下去。所以很多电站项目的工期在国内都是相对较短的。但是国外的电站项目则不然，一旦总包方中标后，签订合同就意味着合同生效了，可此时业主的很多准备工作都还没有开始，外国业主习惯按部就班，一步一步的进行。曾经在电站项目的谈判中，业主对于我们提出的资金S曲线*表示不理解，为什么在项目前期的费用就有很大的支出，我们的解释是，一旦合同签订，我们就要快马加鞭的进行筹备工作，所以需要很多资金的支持，这样也是为了加快进度，保证工期。但是业主表示很不理解，他们认为签订合同后，我们就可以度假了，直到他们准备好一切条件，再开始总包方的工作。我们耐心的把S曲线图进行详细的分解、画图、一步一步的和业主进行解释，包括订货周期、备料周期、运输周期，为了环环相扣，确保工期才会有S曲线的前移。经过了多次的沟通和解释，业主最终接受了我们的方案。这样的案例很多，我个人的经验就是要通过良好的沟通，让业主从根本上认识到，总承包方和业主不是对立的，是站在同一个战线上，为了项目向着更好的方向发展，和业主在“立场”这个问题上沟通顺畅了，一切就会迎刃而解了。

四、跨文化沟通的对策

1.树立文化差异的意识

正确认识并理解跨文化差异存在的客观性，树立跨文化差异意识，切忌躲避，要对他国文化进行分析进而包容，充分理解对方的价值观和行为习惯。

2.建立一套成熟的跨文化沟通机制体系

（1）正式的书面沟通：不论是与外部沟通还是与内部沟通的时候，从项目一开始就确立一套完整的书面沟通体系，规定好沟通的渠道，并且在项目的进程中不断的完善和细化，保证沟通的连贯性。书面沟通的形式主要有会议纪要、备忘录、现场指令、工作联系单等，要求专人负责整理归档，定期查询，避免成为形式。凡事都要保留书面的沟通依据并及时各方签字确认，避免因为“省事”和“时间紧”造成沟通机制临时性的断裂，防止因此影响项目的进程，或者发生意外事件时无从查找依据。

（2）非正式沟通：正式的书面沟通固然重要，面对面的，口头的非正式沟通也在国际工程项目中起着非常重要的作用。往往这个时候大家能够消除戒备、敞开心扉、真诚的进行交流，容易拉近双方的距离，增进了解，增加信任，起到锦上添花的效果，很多时候书面沟通的顺畅也依托于非正式沟通的顺利进行。

（3）重视翻译的作用：在国际工程承包中，翻译的作用不可忽视，它不仅仅是沟通的桥梁和纽带，更是项目顺利进行的保障。很多项目由于业主的语言不是英语，可能翻译相对紧缺，加之工作强度大，压力大，付出的努力和得到的认可不成正比等原因，使得很多翻译有可能惧怕进入工作角色，甚至惧怕赴项目现场，这也会导致既定的沟通体系链断裂，因此重视翻译的工作和给其相对宽松的环境，更能达到顺利沟通的目的。

3.对沟通的控制

沟通的三个原则：

（1）换位思考，而不要固执己见。从本质上说，沟通不是说话，而是改变行动。真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以对方的反馈非常重要，是否能通过有效的沟通达到双方一致才是最终的目的。

（2）面对问题，而不要回避矛盾，否则沟通就成了形而上学。在工程项目上，“拖”是拖不出办法的，只有通过充分的沟通，找到问题的所在，才能事半功倍。

（3）解决问题，而不是证明对方的错误。国际工程中很多时候发函给对方仅仅是为了指责对方的错误，这个时候沟通就无法称其为“有效沟通”，要提供解决问题的方法从而达到解决问题的目的。

沟通在国际工程承包中式必不可少的，跨文化沟通更是国际工程承包中项目成功的关键，掌握有效的沟通技巧，增强沟通的能力，进行跨文化的协调和融合，建立高效的跨文化团队，是国际工程项目管理面临的一项富有挑战性的工作。

注释：*英文称谓是：S-Curve

即按照对应时间点给出的累计的成本、工时或其他数值的图形。该名称来自曲线的形状如英文字母S（起点和终点处平缓，中间陡峭），项目开始时缓慢，中期加快，收尾平缓的情况造成这种曲线。

参考文献：

[1]唐炎钊 陆 玮：国外跨文化管理研究及启示【J】管理前沿，2005.

[2]陈剑平 徐伟军：跨文化沟通与管理浅析【J】经济论坛2005.

[3]郑丽卓：国际商务合作中跨文化沟通冲突与对策 商场现代化 2010.