魅力型领导理论综述及对管理者的启示

摘要：魅力型领导是近三十年来西方领导学研究的热点之一，但在国内的研究热度却远不及同一时期的变革型领导。事实上，魅力型领导已被证明是有效的领导风格，对于领导者的培养和提升也具有积极意义。文章回顾了魅力型领导相关的国内外文献，从它的起源、内涵、结构和作用等方面分别论述，最后并对中国企业管理者提出了具体有效的建议。

关键词：魅力型领导；领导力；变革型领导；领导效能

一、 前言

领导力的研究一直以来都是管理学研究的热点，近百年来的领导力理论大致可以分为四个阶段：1940年以前的特质论（认为领导力是某些人与生俱来的内在特质）、1940至1960年代的行为论（研究何种领导行为较有效）、1960年至1980年代的权变论（研究在不同情境下适合的领导方式），以及1980年代至今的新魅力领导理论时期（Neo-Charismatic Leadership）时期。

从领导力研究的演变中不难看出，数十年来经历了内在特质—外在行为—内在特质这样的轮回，在行为论、权变论时代，对领导者内在特质的研究一度被彻底扬弃；但近年的领导力研究，却又回头重新研究优秀领导者的内在特质和个性，并且承认领导者的魅力、性格等因素，确实会对领导效能产生影响。

在1980年代以后的领导力研究中，变革型领导（Transformational Leadership）无疑是最大的热点，在中国也有大量的实证研究涌现。然而同一时期出现的魅力型领导（Charismatic Leadership）却较少受到关注，也不受中国研究者青睐；事实上，魅力型领导的内涵并不逊色于变革型领导，甚至在“如何成为优秀领导者”这方面，魅力型领导能够给出更为具体和可靠的建议。

House和Aditya将1980年代开始出现的几种新领导理论，包括魅力型领导、变革型领导，以及领导归因理论等，统称为“新魅力领导理论”，原因是这几种理论尽管名称不同，但具有显著的共同特征，在一定程度上可以视为同类型的理论：

（1）都试图解释领导者如何带领组织完成艰巨任务；

（2）都试图解释领导者如何激发下属的动机，并赢得下属的信任和忠诚；

（3）都强调情感取向的领导行为，并重视描绘愿景和激发下属才智的能力。

可以说，以魅力型领导和变革型领导为主的新领导理论，主宰了1980年代迄今的领导学领域。以下篇幅将简要论述魅力型领导的理论内涵、结构，以及对中国管理者的意义。

二、 魅力型领导的起源

魅力（Charisma）一词源自希腊文，原意是“gift of favor”（天赋的恩惠）。而后经由天主教的引用，将魅力一词用？描述由上帝给予人们的天赋，使其能表现非凡的事迹。

1980年以前，对魅力领导的研究大多集中在政治领导、宗教崇拜或社会运动等方面。其中，德国社会学家韦伯（M.Weber）可说是研究魅力领导的先驱者，他认为权威主要的来源有三种：传统型权威（Traditional Authority）、法理型权威（Legal or Rational Authority）以及魅力型权威（Charismatic Authority，国内也有译为“克里斯玛型”权威的）。

其中，魅力型权威是基于追随者认为领导者拥有异乎常人的特质，权威的根源是领导者非同寻常的神圣、英雄行为或典范特质，是一种超自然的、超乎常人的、不寻常的力量或特质。与其他两种权威不同，魅力型权威的存在完全依附于伟大领袖个人的魅力，这种英雄式的感召让千千万万追随者义无反顾地信服，历史上许多宗教领袖或政治强人都具有这样的魅力。但韦伯也认为，由于此种权威太过依赖个人，因此是短暂的与？稳定的，一旦领导者去世或健康出现问题，或是因其他原因无法继续获得追随者的支持，则权威也随之消失。

尽管韦伯是第一个把魅力与权威、领导放在一起探讨的学者，但真正在组织架构当中探讨魅力，并提出“魅力型领导”这一概念的还属豪斯。豪斯在1976年首次提出“魅力型领导”一词，认为过去对领导特质、领导行为、领导情境等方面的探索，都无法涵盖领导力的全貌；因此，他提出将魅力型领导的研究纳入组织领域中，成为一种综合了特质、行为、影响力与情境变量的系统性研究取向。豪斯认为杰出的领导者通常具有某些显著的才能、气质和行为特征，并以此产生影响力，带领部属创造杰出绩效。

三、 魅力型领导的内涵与结构

根据豪斯的说法，魅力型领导者的人格特质通常包括下列六点：

（1）强烈的自信心：魅力型领导者对于自己的？事态度及领导风格具有强烈的自信心，这种自信心塑造出成功领导者的形象，让部属觉得领导者是有能力的。

（2）强烈的权力欲求：魅力型领导者具有强烈的权力欲望，企图去影响其部属，希望让别人认同、遵循自己的目标，且领导者还会积极建立强而有力的形象。

（3）发展愿景的能力：魅力型领导者能将组织目标与部属心中的共同价值观及理想连结起来，提出一套令人心动的愿景（Vision），而赋予工作更深远的意义，并以之鼓励部属发挥热诚及展现活力，激励大家更愿意投入组织的任务及目标。

4. 具有亲和力：魅力型领导者会展现亲和力及亲？感，随时关心部属，使部属乐于为他效命。同时魅力型领导者还善于表达对部属的信任，此种行为会提升部属的自尊及成功的信念，表现也会更加理想。

5. 善于引发部属的动机：魅力型领导者善于激发部属的工作潜能及动机（Motivation），促使部属乐于认同其工作价值。魅力型领导者会根据组织任务需求，以不同的方式激发部属的工作热情。例如，当工作性质为具挑战性、风险，且需持续努力的工作时，即激发部属的成就动机；当工作性质为部属竞争、具说服性的工作时，即激发部属的权力动机等。魅力型领导者常用振奋人心的话语对成员的价值观提出感性诉求，如忠诚、争取第一、击败对手等等。

6. 善于成为部属的模范：魅力型领导者会不断砥砺自身，建立良好的行为典范，成为让部属仿效的楷模。尤其当部属认同其领导者的价值观和特质时，此种模仿不仅是外在？为的仿效，更是内在信念及价值观的模仿。透过这一历程，魅力型领导者将会在部属的满足感与动机方面，发挥惊人的影响力。

根据豪斯的理论，魅力型领导所探讨的，并不是单一维度的领导特质、行为或是情境，而是这一切的综合体。通过个人魅力特质、强烈的自信心和权力欲、提出愿景的能力、亲和力以及引发部属的动机等，魅力型领导能够加强部属对领导者的信赖，有助于维持部属对领导决策和目标的服从意愿，且将组织的使命与部属个人的价值联结起来，提升部属的自尊及成功的信念，藉此激发出组织成员的工作热诚及提高对组织的承诺。

除了豪斯之外，变革型领导的领军人物巴斯也对魅力型领导进行过研究，他认为魅力型领导者不仅对自己的信念有信心，他们还认为自己有超越自然的意志与命运，而且部属不仅只是信赖及尊敬领导者，他们可能会对领导者产生偶像崇拜，而视之为超乎常人的英雄或精神象征。巴斯认为魅力型领导者具有以下七种心理特质：

（1）自信：此为魅力型领导者最主要的共同特征，包括对于自己能力与所处位置的自信心，透过这种自信心对自我形象的投射，不但可以协助领导者从容应对变化，亦能维持部属对领导者产生信赖，造成一种近似于崇拜的认同感。

（2）自主：巴斯认为，魅力型领导者具有高度的内控（Internal Locus）倾向，认为自己的命运由自己负责，强调内在导向、独创力、义务与责任的感受。

（3）洞察力：魅力型领导者不但要能敏锐观察部属的情感、需求与价值观，同时还应该有能力去协助他们解决困难，表达他们不知或不能表达的事情。

（4）有效脱离内在冲突：巴斯认为，一般人常受个体本我与超我间需求之差异，而导致一种内在冲突的情形。相反，魅力型领导者不但能有效化解这些冲突，保持自身的心理平衡与稳定，同时亦能在部属违反团体规范时，明确地予以解决。

（5）雄辩：巴斯认为，作为现代组织的领导者，优秀的辩论和演说技巧是魅力型领导不可或缺的要素。例如美国历年总统选举均十分重视候选人的电视辩论会，而企业界的知名领袖如比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯等人，也无一不是顶尖的演说家。

（6）高度活动力：巴斯认为，充沛的精力和活动力、乐观、主动与使命感的特质，是魅力型领导者应具备的心理特质。

（7）表达能力：巴斯认为，魅力型领导除了要善于塑造愿景外，还必须拥有充分表达愿景的能力。所谓的表达能力是指利用各种语言和非语言符号，激发他人情感的能力，包括迷人的声音、眼神和表情，加上肢体语言和流利的演说技巧等，以激励部属的行动。

不过，Conger和Kanungo两位学者则反向思考，认为魅力领导基本上是一种归因现象。简而言之，他们认为并不是因为领导者的天生魅力对部属产生影响，而是因为领导者的某些行为让追随者信服，而追随者则反过来将这些领导行为归类为魅力。换句话说，魅力型领导者与非魅力型领导者的差别与其说是特质，还不如说是在行为上的差异。两位学者认为魅力型领导者和一般领导者的行为差异如表1。

Roberts与Bradley认为魅力型领导者的出现与情境有关。在混沌不明、复杂多变的环境中，部属容易对领导者产生依赖心理，因此容易使领导者获得广泛的信任与影响力。相反，在规则明确、按部就班的环境下，则容易限制魅力型领导者的发挥。以中国的古话来说，就是“时势造英雄”。

台湾学者蔡培村、武文瑛综合国外众多学者的研究，认为总体而言，可将“魅力”视为是一种吸引力、说服力、沟通力、远见力，甚或是许多无法解释的奇特力量。“魅力”如同一把火，点燃成员的精力与承诺，是一种超凡的人格特质，是智慧和能力的累积和呈现，更是后天不断磨练与萃取的结晶。

四、 魅力型领导作用方面的实证研究

自魅力型领导这一概念出现后，尽管研究热度远不如同一时期的变革型领导理论，但近年来也有一些国内外实证研究成果出现。

刘慧琴和张德通过对中国高校79个学科团队，共607名教师的调查，发现魅力型领导能力和领导行为对于团队的创新气氛与创新绩效具有显著的正向影响。吴维库、刘军和黄前进通过对中国40家企业共301名员工的研究发现，魅力型领导对下属的情感承诺、功利承诺、自信以及组织公民行为具有正向影响。

董临萍、吴冰和黄维德的研究发现，魅力型领导对于群体效能感和群体绩效具有正向的积极影响，同时，群体效能感对于魅力型领导与群体绩效间的关系，起到完全中介作用。

台湾地区的黄村煜根据文献综述，把魅力型领导分为展现自信、激发鼓舞、魅力影响以及形象管理等四个构面，并通过实证研究发现，魅力型领导对于团队运作和团队绩效均有显著的正向影响。

从以上实证研究可以看出，魅力型领导确实对部属的态度（组织承诺、组织公民行为等）、团队运作以及团队绩效等变量具有正向影响。这说明魅力型领导是一种有效的领导风格。

五、 对中国管理者的启示

本文通过对魅力型领导进行通盘的综述和分析，对希望成为魅力型领导者的中国管理者提出以下建议：

1. 要善于塑造愿景：愿景（Vision）是领导者对未来前景和发展方向的高度概括，是通过描绘出一幅美好的未来蓝图，是一幅充满激情的“宏伟画面”，并且让员工相信这样的美好未来是可以实现的，从而激发员工内心的渴望。企业的愿景应该简单、积极并充满感情，让人们意识到他们将要做什么，但是一个好的愿景同时也应该富有挑战，甚至超越现有的框架，勾勒出无比美好的未来，才能够起到持续激励员工的作用。变革型领导四大构面中的“心灵鼓舞”（Inspirational Motivation），指得就是通过塑造愿景来激发员工的工作动力。如美国迪士尼公司的愿景是“让每个人都感到快乐”，英国BBC的愿景则是“成为最有创造力的公司”均是优秀的例子。

2. 要善于表达和演说：传统上，中国式的教育并不太重视人的表达和表演能力，甚至认为“巧言令色鲜矣仁”、喜欢表演的人一定不会做事，以至于许多人满腹经纶，却不懂得如何去表达和说服别人；哪怕是许多企业家和高管也不例外。然而事实上，作为领导者，必须能够有效地激励员工、带领员工朝向共同的目标努力，因此优秀的领导者应该懂得如何用自己的言辞、肢体语言和其他符号来说服别人、鼓舞人心。目前西方高等教育极为重视修辞学、演说学、口语传播学等学问，无论政客、企业家或其他各界名人均善于演说和辩论，足以说明表达和演说能力是魅力型领导者必备的条件。历史学家房龙（Hendrik Willem van Loon）曾评价过拿破仑的表演天赋：“他是一位最伟大的演员，而整个欧洲大陆都是他施展才华的舞台。无论在任何时候、任何情形下，他总能精确地做出最能打动观众的姿态，他总能说出最能触动听众的言辞”。无疑，大多数伟大的政治领袖、商界精英都具备一定的表演能力。一手让苹果公司成为世界最成功企业的史蒂夫·乔布斯，同时也是最顶尖的演说家和表演家，他在挖角百事可乐总裁约翰.史考利时说的那句“你是想一辈子卖糖水，还是要跟我一起改变世界”？至今仍脍炙人口。

3. 要懂得管理自身的形象：形象管理（Image Management）是指为一个人、团体或组织建立“适当的”的形象而进行的一系列活动；以个人形象管理而言，主要包括个人的外表形象、表达能力、肢体语言、服装、礼仪等方面，这一系列的语言和非语言符号应该形成一个有机的整体，方能在别人眼中建立起良好的形象。对领导者而言，除了前述的外表和表达能力等外，还应包括良好的品德修为、丰富的专业知能，对组织成员充分的个性化关怀，乐于与组织成员沟通的态度，以及适时表现合宜言行举止等，建立其良好的、富有魅力的领导形象。例如，乔布斯传记的作者道伊奇曼曾说过：“（乔布斯）有一双电影明星般的眼睛。但更有感染力的是他的说话方式，不管在言语中想传达什么，都带着一种韵律和难以想象的热情。当史蒂夫想变得迷人和性感时，简直无人可敌”。

参考文献：

1. House， R.J.，Aditya， R.M.The Social Sc- ientific Study of Leadership： Quo Vadis？ Journal of Management，1997，（23）：409-473.

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3. Bass， B.M.Leadership and Performance be- yond Expectations.New York： Free Press，1985.

4. 黄村煜.魅力型领导、团队运作与团队绩效关系之研究：以台湾传销业为例.台湾朝阳科技大学硕士论文，2010.

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6. 刘慧琴，张德.高校学科团队中魅力型领导对团队创新绩效影响的实证研究.科研管理，2007，（4）：185- 191.

7. 吴维库，刘军，黄前进.下属情商作为调节变量的中国企业高层魅力型领导行为研究.系统工程理论与实践，2008，（7）：68-77.

8. 董临萍，吴冰，黄维德.魅力型领导风格、群体效能感与群体绩效——中国企业情境下的实证研究.经济管理，2008，（Z2）：82-87.

作者简介：陈致中，清华大学管理学博士，暨南大学新闻与传播学院副教授。

收稿日期：2013-04-05。