如何提高工程项目综合效益

陈颖

摘要：本文通过作者多年项目管理的经验，论述了加强工程项目成本控制提高综合效益的途径和方法，作为工程项目施工管理的参考。

关键词：工程项目 成本控制 综合效益

要加强成本控制，主要做好以下几方面的工作：

一、强化成本意识、推行“全员项目管理”、建立和完善成本控制体系是实施成本控制的保证

1.项目成本目标责任制的落实是成本目标实现的基础

建立成本控制体系，以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络体系，体系中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。项目经理要带头增强降本意识，并要求各级人员严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使成本处于受控壮态。

2.实行“全员项目管理”形成人人关注成本的氛围

在项目上实行“全员项目管理”的管理思想，就是调动管理人员参与项目成本管理的积极性。要从观念上彻底改变“工程是项目经理的工程，项目部是项目经理的项目部”的旧思想，使不是承包人的普通管理人员也变成“承包人”，工地上的一钉一木都与员工的切身利益息息相关，让项目部真正成为员工的“家”。“全员项目管理”不同于普通的管理制度，要利用管理制度这个杠杆来控制工作积极性与个人经济利益之间的平衡。“全员项目管理”的思想在项目部内部的全面贯彻需要双管齐下。

3.加强日常基础工作、保证成本管理过程受控

（1）加强工程款催讨工作。一要根据项目部年度结算计划，把责任落实到具体人员，有计划、有步骤地提高资金回收的及时性和准确性；二是项目经理、项目经济责任人要根据承包合同中的付款约定带头催讨工程款，提高资金回收率；三是要时刻注意业主资金动态，经常保持联系，增强防范意识，避免资金风险；四要完善资金的收支管理制度，各负其责，特别是对分包的付款，必须严格控制，项目部必须经成本核实，项目经理确认后才能支付。

（2）有效降低机械设备费用。现场机械设备众多，要加强施工协调，提高利用率，加快周转率，降低租赁费用。

（3）充分利用原有设施。大力降低临时设施费用。临时设施要尽可能做到精简实用，以旧代新，充分利用原有临时设施，节约临时设施费。

二、精心策划、明确成本控制目标是实施成本控制的关键

当合同签订后，由公司相关部门对每份合同都必须向项目部相关人员进行详细的合同交底，使其清楚合同范围，双方责任和权利，施工现场情况及合同利弊信息及要承担的各种风险。再由项目部根据项目的具体情况进行项目策划，认真研究合同和图纸，并进行系统的盈亏分析，明确项目成本目标，编制详细的成本控制计划，制订成本控制措施，形成项目策划书，发至相关责任人员。

三、遵循项目成本控制的原则是成本管理的基础和核心

（一）成本最低化原则：一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则：全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。

（三）动态控制原则：动态控制主要针对项目的中间成本控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制措施，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（五）责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

四、制订切实可行的项目成本控制措施并实施是成本控制的根本

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

五、以施工预算为核心、把降本落到实处

（一）实行先算后做，预测成本。项目中标后，项目经理组织项目部成员对设计图纸及合同进行学习，吃透条款精神，并对项目管理人员进行预算交底，交代清楚有关工程造价、费用条款、现场签证等相关资料的要求，同时根据施工图提供的情况，编制施工分项实物量，做好预算成本测算工作，做到先算后做，边算边做。

（二）严把“六道关”。项目部要求现场材料部门与施工部门紧密配合，降低材料费用，严格把好六道关。一是把好周转材料关；二是把好材料进场关；三是把好现场用料关；四是把好库存收发关；五是把好自行加工关；六是把好混凝土方数关。在一定条件下，还可以实行进场、收料、发料等岗位轮岗等办法搞好现场材料管理。

六、强化施工协调与分包管理、为降低成本奠定基础

（一）加强施工协调，减少窝工扯皮。属项目部内部问题，及时研究确定和处理，涉及甲方、设计、监理或其他施工单位间的问题时，项目部应及时与相关方沟通、协商，达到快速解决的目的。

（二）加强对分包队伍的管理。对分包队伍管理的松紧度直接影响整个项目的综合效益。在多家分包队伍中，项目部要进行比价择优选择。在洽谈分包合同前，项目经理与有关人员要事先做好洽谈的准备，选择最佳队伍进场。要严格按照分包合同内的有关条款，加强对分承包合同的价格、工程量等预算、测算工作。并要求项目部有关人员加强对分包队伍的动态检查，确保其施工质量、安全、场容达到总承包管理的要求。在分包合同履行过程中，要严格控制分包中途付款和预算付款。

七、加强成本的动态管理、及时纠编、确保成本目标的实现

（一）利用激励机制对施工项目计划成本责任制的落实进行检查考核，按项目部逐级签订的成本承包责任书，由各承包者对成本计划完成情况进行总结，项目部根据工程的进度按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。

（二）在施工过程中，应定期或阶段性的对项目经营情况开展经营分析活动，及时发现项目经营中存在的问题并采取措施及早纠正。

（三）加强成本计划执行情况的检查与协调，项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。