对齐工行推进经营发展方式转变的思考

周大为

[摘 要]经营发展方式转变是工商银行提升持续盈利能力和持久生命力的主要手段，本文结合齐齐哈尔分行（下称：齐工行）的发展将面临更加复杂经营环境和激烈同业竞争的趋势，通过七个转变的研究，以期从传统的、粗放的业务增长模式转向科学的、精细的、多元的经营发展模式上来，实现可持续发展。

[关键词]经营发展方式；转变；思考

[中图分类号]F832 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）07 — 0158 — 02

近年来，随着国内国际经济金融形势发生的深刻变化，我国加快进行经济结构调整和经济发展方式转变已刻不容缓。通过发展方式转变和结构调整来推进经营转型，尽快优化突破原有的体制机制，加快创新步伐，提升齐工行在同业的核心竞争力。

一、经营理念转变是动力

齐工行应从转变各级领导的思想观念入手，引导广大员工树立可持续发展理念，实施精细化管理和稳健发展，形成建设域内“优秀银行”的经营理念，实施区域发展战略，引领各级领导和全行员工成为经营转型的实践者。首先要增强“八种意识”。一是增强学习意识，进一步提高履职能力，用先进知识武装头脑，紧跟时代步伐；二是增强创新意识，摒弃因循守旧思想，只有坚持各项工作的不断创新，才能实现新的发展突破。三是增强先机意识，时刻保持危机感，抓机遇、抢时间、争速度，先人一步占领市场；四是责任意识，使每件事都有专管之人，每个人都有专负之责；五是增强服务意识，把为客户提供优质、高效、便利服务作为全行员工的基本的从业准则，通过服务吸引客户、招揽客户；六是增强案防意识，进一步加强内控工作，防止案件发生，保证我行健康发展；七是增强执行意识，做到真抓实干，确保各项工作部署及规章制度落实到位、执行到位；八是增强团队意识，形成团结协作的良好风气，凝心聚力，共谋发展。其次，还要强化“六个理念”。一是强化资本约束观，坚持经济资本管理，统筹兼顾规模、效益和风险，实现银行价值最大化；二是强化协调发展观，坚持总量增加与结构调整并举，实现总量、结构、风险控制和经营效益的协调推进；三是强化风险经营观，坚持在与风险的博奕中获取最大利益，提高认识风险、掌控风险、防范风险和化解风险的能力；四是强化质量效益观，把效益作为经营的最终目标，走质量高、效益佳、管理好的可持续发展之路；五是强化改革创新观，力争做到“人无我有、人有我优、人优我新”，形成我行的经营特色；六是强化人本管理观，实施“人才兴行”战略。要把人才作为第一资源，注重培养、挖掘、尊重、用好，重视员工价值，开发员工的潜能，激发员工的创造力。

二、客户发展方式转变是根本

客户是银行经营的基础和源泉，要加快实施客户升级发展战略，提升客户综合贡献度。首先在客户拓展上，要注重量的扩张向注重质的提升转变。要在大力开展扩户工程、增加客户总量的同时，从法人优质客户、个人优质客户、私人银行客户三个纬度着手，加快提高中高端客户市场占比和结构占比。法人客户方面，要注重抓好源头性客户的拓展，以新注册企业、专业市场客户、块状经济企业、产业链上下交易对手为切入点，提高新的注册企业留行率；要着重提升渠道服务功能，推进营业网点由操作型向营销型转变。个人客户方面，要由过去以发展零散客户为主的模式向发展集团客户和零散客户并重模式转变，积极向优质机构、公司客户和政府机关批量拓展个人目标客户，实现目标客户数量的快速增长。私人银行方面，要通过各种高品质活动、1+N个性化服务以及专享产品，形成高净值客户服务的平台和渠道。其次在客户维护上，要由单一产品营销向全产品营销转变。要突出中高端客户各类产品的渗透率，各业务部门要加强联动营销意识，通过构建一站式的客户服务平台，制定一揽子的综合服务计划，采取“盯户、跟户、帮户”等多样化服务策略，实现各类产品对客户尤其是中高端客户的全覆盖。要利用工商银行拥有的庞大的客户群和销售网络，通过公私联动、私私联动、上下联动、内外联动，形成稳定、成熟的产品联动市场推广模式，争取营销效果最大化。再次在客户范畴上，要由结算类客户为主向全客户市场转变。要大力实施信贷扩户工程，通过信贷传统产品与新兴产品以及信贷业务与中间业务、表外业务、证券、保险、信托等非信贷业务的品种组合，拓展尚未在我行融资的同业重点信贷客户，特别是优质行业、垄断行业的重点客户，一般行业中的龙头客户及区域大型优质客户。

三、服务供给方式转变是基石

提供卓越优良的金融服务是工商银行的使命，良好的服务是吸引客户和挽留客户的重要手段，所以必须在提升服务水平、拓展服务内涵、扩大服务范围上下功夫，多为客户着想，多从市场所需入手，用良好的服务挖潜，用优质的服务开拓新型市场。首先在服务渠道上，要由网点升级改造为主向功能提升为主转变。要加快推进网点功能升级转型，力求使每个网点都能销售各类产品，使每个网点尤其是城区网点都能实现独立核算，提高利润贡献度。其次在服务内涵上，要由产品供给向价值提升转变。要加快由经营产品向经营客户的转变，紧紧围绕客户需求设计个性化产品服务方案，通过高附加值、高效率、高端产品的服务，努力使客户的资产得到保值增值，让客户在收益提升中增强对工行的依赖度和忠诚度。

四、人力结构方式转变是源泉

人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和技能的竞争。首先在人员配置上，要由风险控制为主向市场拓展为主转变，提高机构和人员的总体效率。要加快优化专业结构，加大新的效益增长点和新兴业务领域的人员投入，提高人力资源的投入产出比和边际收益。要加快优化岗位结构，及时跟进全行经营管理体制改革步伐，科学指引中后台人员向柜面及营销等前台岗位有序流动，力争使销售类人员的比例达到总行要求的目标。同时，在引进高素质人才的同时，可通过招聘柜员合同工的形式为支行以下机构补充新生力量，优化年龄结构和岗位结构。其次在人员培训上，要由现场培训为主向网络培训为主转变。要坚持把培训作为员工的最大福利，着力通过员工整体素质的提高使经营转型向更高更深层次迈进。再次在队伍建设上，要由注重企业价值向员工与企业价值共成长转变。要定期开展员工思想状况调查和满意度调查，有针对性地实施“员工帮助计划”，营造激励员工勤业敬业、奋发有为、成长成才的职业环境，把员工的满意度转化为更为出色的工作表现和经营业绩。

五、信贷发展方式转变是核心

信贷工作与经营发展息息相关，信贷结构调整的力度从一定程度上决定了经营发展方式转变的深度。首先在贷款投向上，要由以大为主向“大小新”并重转变。一是要着力调整品种结构。要以贸易融资作为公司客户短期融资的主要方式，依托核心企业大力拓展产业链、供应链和物流链等为基础的链融资业务，以优质中小企业贷款业务的快速发展优化信贷品种和客户结构。个人贷款要在抓好按揭贷款的同时，加大个人商用房贷款、个人房屋抵押贷款和个人经营贷款等高收益贷款的营销力度，推动个人贷款产品和收益的结构性调整。二是要着力调整行业结构。要围绕国家产业政策和总行信贷政策，大力培育新能源、信息网络、新材料、现代先进装备制造业、生命科学等战略性新兴市场，培育医疗卫生、物流配送、电子商务、文化旅游、传媒网络、节能环保、各种要素市场等现代和新兴服务业市场，打造新的信贷增长点。三是要着力调整担保结构。要围绕减少信用风险经济资本占用，利用优质应收账款质押、组合担保、多重担保等新型担保方式降低担保系数，稳固第二还款来源。要坚持“好苹果也只吃一半”的原则，提高银团贷款在新增贷款和存量贷款置换中的占比，降低经营风险，提高综合收益水平。其次在贷款管理上，要由显性风险向隐性风险管理转变。要正确处理好进与退、保与压、取与舍的关系，提高对潜在风险客户的识别能力。要明确营销部门是潜在风险贷款日常管理的直接责任部门，增强前台退出的主动性。当前，要重点防范地方政府融资平台、房地产、产业结构调整、集中度增高等贷款风险，加大“担保圈”风险化解力度，推进信贷业务由存量管理向流量管理、由显性风险管理向潜在风险管理的转变。再次，在不良贷款处置上，要由注重降低占比向注重收益转变。要加大现金清收在不良资产压降考核中的比重和奖励力度，深入研究、分析不良贷款企业目前的经营情况以及能够挖掘的最大潜力，充分运用账户扣收、还款免息、诉讼清收、正常催收、协议清收、破产清算和贷款重组等手段，最大限度提高现金清收受偿比例。

六、收益增长方式转变是关键

未来商业银行争揽客户的主要焦点在于如何使客户财富增值最大化。因此，要不断拓宽中间业务收入渠道，开发多品种具有竞争力的理财产品，要由利差收入为主向中间业务收入为主转变。一是在收益结构上，要由注重产品总量的增长向贡献提升转变。在产品营销中，要牢固坚持以收入和效益为核心的理念，既要注重量的扩张，保持市场领先地位，更要注重收益的提高。要把高收益产品营销放在优先位置。在考核导向上，要注重对产品收入市场占比的考核和计价，对价值贡献大、竞争力强的重点产品实施以产品计价为依托的费用配置办法。二是在收益潜力上，要由单项产品收益向综合收益转变。要以收益最大化为原则，在提高各类产品单项收益的同时，更加注重产品优化组合带来的收益，加快推进商行与投行、信贷与非信贷、对公与对私、表内与表外、本币与外币等业务的营销创新组合。要着重完善投行与公司业务互动发展机制，以项目信贷为依托，大力发展投融资顾问、债务融资、重组并购、银团贷款、担保承诺等投行业务，全面提高信贷产品边际收益水平。三是工商银行必须前瞻性地把握银行科技的发展方向，通过长期、持续的投入，强化银行基础网络和系统的建设，大力推进电子银行业务的发展，获得竞争主动权，抢占客户服务制高点。

七、风险管理方式转变是保障

改进和强化内部监督检查机制。积极推动“合规文化建设”，把操作风险的防范责任层层落实到经营管理的每一个环节。做好重点风险领域的合规性检查和审计工作，有效监督薄弱环节、控制风险隐患。一是在信用风险上，要由注重贷款管理向降低经济资本占用转变。要围绕提高信贷创利水平，提高议价能力和风险调整后的收益率，推进信贷业务盈利模式从规模扩张型向资本效益型转变。二是在操作风险上，要由事后控制为主向事中事前控制转变。要把运行监督平台升级为操作风险管理防范的基础平台，深入推进风险分类管理，重点解决好风险事件“谁负责处理”和“如何处理”的问题，确保把风险事件尤其是高风险事件降至最低。三是在管理模式上，要由信用和操作为主向全方位风险管理转变。要加快全面风险管理转型步伐，不断完善全面风险管理技术，探索建立矩阵式风险管理模式，全面提升各类风险管控能力。四是提高新技术的应用能力，保证业务转型的实施。工商银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力和风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力，具有弹性的成本结构，多元化的营销渠道，扁平化的组织架构，灵活的产品创新能力，强大的后台处理能力，这都取决于银行的客户管理、风险管理、资产负债管理等系统的支持。

〔责任编辑：杜 宇〕