服务外包企业项目组织结构的适合性分析

董雄报 冉静

摘 要： 近年来，我国以信息技术外包（ITO）和业务流程外包（BPO）为主要类型的服务外包业得到了迅猛发展，且强劲的市场需求形势看好。服务外包企业大多是一些专业性公司。这些公司专业从事软件开发、数据生产、呼叫业务、会计业务、人力资源管理业务、客户关系管理业务等，因此，所承接的任务对于服务外包企业来讲均是些一次性的或长期的项目。这就要求服务外包企业在其主要业务流程管理中须按照现代项目管理的方式来进行有效管理。项目管理，其第一要务就是要构建好项目的组织机构。在分析三种类型的项目组织结构及其特点的基础上，提出了业务外包企业项目管理中如何根据各自实际及管理模式，来选择合适的项目组织结构的思路和方法。

关键词：服务外包企业；项目管理；组织结构

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）08-0141-03

服务外包业是现代服务业中的重要业态，拥有巨大的潜在市场。顺应当今全球新一轮产业革命的必然趋势，近几年来我国以信息技术外包（ITO）和业务流程外包（BPO）为主要类型的服务外包业得到了迅猛发展，且强劲的市场需求使其发展形势看好。服务外服务外包企业往往是一些专业性公司，专业从事软件开发、数据生产、呼叫业务、会计业务、人力资源管理业务、客户关系管理业务等。一个公司要面对众多发包企业，承揽来自于多个发包企业的类似业务，而每个发包企业对业务的要求又不尽相同，所以承接企业只能是按订单要求进行单件生产或提供；所承接的每个发包商的任务对于承包企业来讲是个一次性的或长期的项目，因此服务外包企业在生产、营销等主要业务流程管理中须运用项目管理的方法和工具才能收到事半功倍的效果[1]。实施项目管理，第一要务就是要构建项目的组织机构，因为项目组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。业务外包企业由于管理流程的复杂性和任务的多样性，其实施项目管理过程中，服务外包企业根据各自的实际情况来选择合适的项目组织结构，对于保证项目成功尤为重要。

一、项目组织结构分析

项目组织结构有多种类型，最具代表性的是职能型、项目型和钜阵型。各种类型的组织结构亦都具有其自身的特点[2]。

（一）职能型项目组织结构

职能型组织结构是传统的层次化的组织结构，这种组织按职能以及职能的相似性来划分部门（如图1所示）。其特点是由企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人力及其他资源组成项目组织。这样的项目组织界限并不十分明确，其成员仍在原来的职能部门内完成项目任务。同时，这种项目组织没有明确的项目主管或项目经理，项目中各项协调工作由职能部门主管或位于职能部门顶部的执行主管来进行。

职能型项目组织结构的主要优点：（1）资源利用的灵活性和低成本。项目组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，因此，职能部门可以根据需要分配所需资源，这些人员可以被临时地调配给项目，也可以同时被不同的项目所使用，可以降低人员及资源的闲置成本。（2）有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，并且每个部门主管都直接向企业主管负责，因此，要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。

职能型项目组织结构的主要缺点：（1）项目协调困难。在职能型组织里，由于项目团队里的各成员在行政上仍然由他们的职能经理管理，所以，项目负责人对团队并没有充分的管理权力。如果团队成员之间产生冲突，通常要通过职能部门负责人之间协商解决。但是各职能部门负责人往往总是从本部门的利益考虑，项目协调一般比较困难。（2）项目不能受到足够的重视。由于职能部门自身的日常工作使得项目及客户的利益易被忽视，项目中与职能部门利益直接相关的问题可能得到较好的解决，其他情况下项目常常不能受到足够的重视。（3）项目组成员缺乏热情。由于项目组织只是从职能部门抽调而来，项目被看作不是他们的主要工作，有些人甚至将项目任务当成是额外的负担。尽管说在职能范围内承担相应职责，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须有人对项目总体承担责任，这种职能式组织不能保证项目责任的完全落实。（4）工作效率不高。职能式组织的项目，其项目完成一般需要更长的时间，因为缺乏横向的、直接的沟通，项目的信息与决策在常规的管理渠道内传递，导致效率不高。

（二）项目型组织结构

项目型组织结构与职能型组织结构截然相反，即企业把项目从其组织中分离出来作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理人员。它按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所以资源，每个项目组织有明确的项目经理。项目也就是每个项目负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目的任务。每个项目组之间相对独立。项目式组织结构如图2所示。

项目型组织的主要优点：（1）目标明确及统一指挥。项目型组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。（2）有利于项目控制。由于项目型组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控制权，因此从项目角度讲利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能型组织那样项目经理要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制。

项目型组织的主要缺点：（1）机构重复及资源的闲置。项目型组织按项目所需来设置机构及获取相应的资源，这样以来就会使每个项目有自己的一套机构，一方面是完成项目任务的必需，另一方面是企业从整体上进行项目管理之必要，这就造成了机构重复设置。而在包括人员在内的资源使用方面，不论那种资源的使用频度都要拥有，这样当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很大。（2）具有不稳定性。项目的一次性特点使得项目型组织随项目的产生而建立，也随项目的结束而解体，因此从企业整体管理的角度讲，企业的资源及结构会不停地发生变化。而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会因发生相互碰撞而不稳定。虽然会随着项目进程的进展而进入相对的稳定期，但在项目快结束时所有成员预见到项目的结束，都会为自己的未来作相应的考虑，使得人心不稳，而又进入不稳定期。

（三）矩阵型项目组织结构

通过以上分析可见，职能型组织结构和项目型组织结构各有其有缺点，而且职能型组织结构的优点与缺点正好对应项目型组织结构的缺点和优点。故建立一种既有两种组织结构的优点又能避免两种组织结构的缺点的新组织结构是人们所期待的。矩阵型组织结构能较好地解决这一问题。矩阵式组织结构的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。一种典型的矩阵型项目组织结构如图3所示。

由图3可见，矩阵型项目组织是一种混合体，它在常规的职能层级结构之上加载了一种水平的项目管理结构。其特点是，项目组织中存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条则是根据项目线下达。项目经理在项目的内容和时间方面对职能部门行使权利，而各职能部门负责人决定如何支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度 [3]。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。

矩阵型项目组织结构的优点：（1）项目目标明确。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。（2）资源利用的灵活性及有效性。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，它可以临时从职能部门抽调所需人才，从而充分利用了人才资源。并且当有多个项目时，这些人才对所有项目都是有用的，从而又可以大大减少像项目型组织中出现的人员冗余。当指定的项目不再需要时，项目人员可返回原来的职能部门。（3）具有相对独立性，运作管理方便。项目由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反映，并且矛盾少且能通过组织体系容易解决。（4）适应性强。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得项目的组织具有很大的灵活性。

矩阵型项目组织结构优点突出，但缺点也较明显：（1）违背统一命令、统一指挥的管理原则。因项目参与者至少有两个上司，即项目经理和职能经理，当他们的命令有分歧时，就会令人感到为难和无所适从。（2）企业多个项目必须被当做一个整体仔细地监控，力求多个项目在进度、费用和质量等方面取得平衡，但每个项目经理都可能更关心自己项目的成功，而不是整个企业的目标。（3）项目协调存在困难。因项目经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题，但实际中对二者的责任和权利却不易划分明确，项目经理须经常就此问题与部门经理进行谈判和协商[4]。

二、服务外包企业项目组织结构的适用性选择

以上对三种类型的项目组织结构的特点及其优缺点进行了分析，那么对于服务外包企业实施项目管理来讲，究竟选择那一种项目组织结构为好，或者说对于其中的某一项目有没有唯一的也是最优的选择呢。应该说要准确地回答这一问题是非常困难的，因为项目成功的影响因素很多，且项目的内外环境的复杂性及上述每种组织结构的各种优点及缺点，使得几乎没有普遍接受、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构，只能根据项目管理者的知识、经验以及直觉等综合来考虑。

总体来讲，服务外包企业业务活动的特殊性致其项目管理体现出以下三个方面的特点，其一是 项目组织中各部门地点各异。例如，银行卡制作与呼叫外包企业，培训部设在一个城市，银行卡制作在另外一个城市，呼叫业务在第三方城市，而发包商银行又在第四方城市，这样在各部门之间存在空间距离，就势必导致各部门之间的沟通与协调会出现矛盾和困难；其二是业务外包行业的特殊性对项目目标实现速度和质量提出了更高的要求。服务外包企业属于订单型生产类型，接到订单后根据订单的要求组织加工或提供服务。在接订单时，客户已提出明确的时间要求，承包企业只能按客户的要求组织生产或提供服务。这就要求项目组织工作精细和高效，即在发包商规定的时间，按照发包商的要求，保质保量实现项目目标；其三是要求组织柔性更高。不同发包商对类似业务的要求却有很大差异，要求企业提供的服务要有较强的顾客适应性。另外，服务外包企业采取订单型生产方式，顾客需要具有较大波动性，而定制化需求又不能用事先生产出来的库存来满足，波动性需求和生产能力要求相对稳定的矛盾在服务外包企业中很突出，于是，对组织产能的柔性提出了更高要求。

在现行组织结构模式中，矩阵式组织结构既适合于项目管理又能同时满足上述要求[5]。实践中，服务外包企业普遍选择了矩阵式组织模式。因为兼顾职能型组织结构和项目型组织结构的优点，选择矩阵型项目组织结构比较合适。并且，钜阵型组织结构在实际应用中，还可细分为弱矩阵组织，平衡矩阵组织和强矩阵组织。服务外包企业可结合自己的实际情况做进一步选择。

综上所述，服务外包企业要成功实施项目管理，就应首先根据企业的管理模式和各项目运作的特点与要求选择合适的项目组织结构，然后再根据企业的具体情况详细地确定项目团队。因为项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。不同类型的项目组织对应着不同的项目管理模式，对项目的实施也会产生截然不同的影响。

结语

总之，项目组织结构是引导项目迈向成功目标至关重要的环节。每个实行项目管理的服务外包企业负责人在项目立项时就应对此高度重视，并积极主动地去进行适合性选择。同时还需要提及的是，任何一种项目组织形式都有它的优缺点，没有一种形式是能够使用于一切場合的，甚至在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的。项目应围绕工作组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。因此，在实际工作中，必须注意这一点。

参考文献：

[1] 李凡.我国服务外包发展的现状及对策[J].国际经济合作，2010，（9）.

[2] 戴大双.现代项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004，（9）.

[3] 卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2004，（8）.

[4] 柴瑞.项目管理的基本原理和方法[J].公路，2000，（6）.

[5] 高洋.承包方视角的服务外包企业组织结构模式的优化与创新[J].经济研究导刊，2010，（2）.

[责任编辑 柯 黎]