从“信息的可视化”到“信息的共享化”（上）——改进QC小组成果的标准化和固化管理

1、前 言

改进的成果来之不易，为了长期保持下去必须实行标准化。所谓“标准化”，就是指在业务工作中建立的、不管在什么情况下无论由谁来做都能保证取得良好结果的、一种或一整套的行为规则。也就是说，只要有标准可循，无论何时何地由何人来实施，都能避免发生差错，从而持续不断地取得令人满意的结果。这对工作的成败至关重要，所以每一个操作者都必须严格遵守。同时，常言道：“昨天的好事，明天以后可能又将成为坏事的起因。”所以，在日常QC小组活动中，不可忘记将切合于现状的最佳方法及时地制定或改订成新的标准，并不断地对全体成员进行教育和培训。

本文从信息共享、操作标准、工夹模具、业务手册以及教育培训等5个方面，就“改进成果标准化”的基本想法、最初的出发点以及延伸出的各种做法（固化管理）进行了简要而系统的理论阐述和案例介绍。

2.标准信息可视化——提供可视化的标准信息可使全员达成共识

标准化离不开可视化。可视化的目的就在于信息的相互共享化。信息共享化的手段多种多样，有语言和文字、图表和画面、符号和代号等等，可以考虑用很多方法在一定的范围进行传递（共享化）。然而，重要的一点是，实现信息共享后，相互之间对于其信息的含义是否能正确理解，达到共识。事实上，在这一方面确实尚有一些担心之处。

可视化之所以在众多的场合被广泛采用，最大的理由在于：只有通过“信息的可视化”，才能从“信息的共享化”的基础上前进一大步，达到“信息的共识化”。通过可视化实现的标准化和固化管理，是在“全员共识”的情况下实施的，因此可以创造出一个“确实能够防止问题再次发生”的强大现场。

下面，简要地介绍一下3个QC小组的可视化案例。通过这些例子来说明可视化作为标准化运用的有效性。

例1：DAITO物流公司场站事业部大井事业所“安全委员会QC小组”

本案例属于港湾（码头）运输业务，该活动从顾客（集装箱拖车司机）的视角出发采取有效措施，减少了外来司机误走车道的情况，达到了提升顾客满意度和提高业务效率的双重效果。虽然因涉及港湾管理业务，同相关的码头管理公司之间进行交涉等曾费了不少周折，但在改进活动中得到了多方协助，取得了很大成果。

本次活动的重点是：为防止不熟悉本集装箱终点站（大井事业所）的拖车驾驶员误走车道，分别采取了设置（1）入口大型导向板、（2）路面导向线、（3）车道位置路引牌等三项措施。其中，（1）入口导向板设计成大型路引牌，货柜堆场呈纵向显示，车道入口处于路牌上方，位置显目；（2）路面导向线在3个分区之内的通道上划线，每隔一定距离标明前方车道名称；（3）车道位置路引牌则在各车道入口之前，标明车道名称和进入方向的箭头标记。三种标识都做到了简明醒目，让来访者一目了然。

该标准化案例通过上述的可视化手段实现了信息共识化的目标，从而能够有效地防止不熟悉的驾驶员误走车道问题的再次发生。

例2：JR铁道公司东海旅馆部高山休养胜地往宿科服务台“V10小组”

本案例是该旅馆服务台为提高房客借用雨伞的归还率而实施的改进活动和标准化措施。旅馆前台对雨伞外借记录按“一目了然”的要求进行了改进，从而达到了“无未还、无丢失”的目标。活动的重点在于：尽量简化外借记录，让当事人能在瞬间掌握动态情况。

在处理一项简单的业务时，往往会考虑一套复杂的措施，但是真正有效果的却是极其简单的“可视化法则”。在雨伞回收的管理上，重要的问题是要加强同其他小组以及房客之间的沟通，建立起雨伞管理上的共识。最初，该小组过分强调了可视化，编制了详细表格，将伞的出借日期、客人房号、伞号、出借经手人、归还日期、接收经手人等项目一一记录下来，以便有据可查。但是，一旦因接待其他客人而忙不过来时，就会发生漏记，造成业务混乱。于是决定简化记录，只列“借出”和“归还”2个栏目，而且只要在空格内画个圈即可。这一极其简便的方式不仅达到了预期的效果，而且通过口头说明（借伞方法等）的机会还起到了加强同房客之间沟通的作用。

例3：CBM公司某清洁小组

本案例针对医院大楼的清扫工作，在提高可视化程度上下了工夫，将作业标准编写成一看就懂的视觉图文手册，从而达到了顾客满意的效果。

所谓作业标准，就是针对“为取得最佳效果应如何实施所定作业”的问题作出具体规定并加以标准化的作业要求。一般来说，作业标准都以文字说明为主体，根据情况也可采用插图等形式来表达。例如，关于地面清扫作业标准，一般只用“文字+插图”来说明，但涉及除尘器的操作，则要编成容易看懂的“文字+插图（吸尘头8字形前进路线）+静止画面（吸尘头结构和用力方向）”的视觉手册（VM），有的还进一步制作成了“文字+插图+静画+动画+画外音”的多功能VM。

如此这般，通过各种可视化的努力，在有关人员之间充分地实现了业务信息（清扫作业中“应做的事情”和“不可做的事情”）的共识化，从而规范了清扫现场的行为标准。

3.操作标准防差错化——通过标准化操作来防止工作中的各类差错

“标准”是各项业务工作顺利开展的必不可少的技术保障。操作一旦脱离了标准就会不可避免地会出现差错。特别是人工操作的业务，即使按照标准实施，也还可能发生这样或那样的“疏忽差错”，陷入防不胜防的境地。

为了防止发生这种“疏忽差错”，必须分析“工作差错的要素（类型）”和设定“防止工作差错的水平（等级）”，研究如何按不同的“差错类型”提高各自的“防错等级”。

“工作差错的要素（类型）”可列举出下列多种：

（1）选择差错、（2）核对差错、（3）计数差错、（4）计量差错、（5）动作差错、（6）顺序差错、（7）次数差错、（8）装配差错、（9）时间差错、（10）位置差错等。

“防差错工作的水平等级”则可划分为如下三级：

1）低级：“依靠人的注意力”水平（仅通过教育和培训将希望寄托于人的注意力的水平）；

2）中级：“人的注意力+措施（窍门）”水平（设法刺激人的意识从而增强注意力的水平）；

3）高级：“防差错（fool proof）化”水平（通过附加机关或装置能自动进行预防和检测的水平）。

那么，为了按照所出现差错的不同要素（类型），采取防止差错的必要措施（窍门），提高改进的水平（等级），究竟应该以什么为主要目标（着眼点）来进行改进并实施标准化和固化管理才好呢？本文将介绍QC小组活动中的若干事例，供正在为提高标准化水平而努力的同行们参考。

例1：原材料计量操作中避免砝码（秤砣）选用差错的改进

差错类型：选择差错

防差错工作的水平等级：中级（人的注意力+窍门）

改进前的问题：由于砝码和托盘的形状相同，选用时靠细看砝码上的文字表记来辨别重量，所以往往因疏忽选错砝码而造成计量差错。

改进及其效果：将砝码和托盘设计成相同的形状配套使用，例如1.2kg重的都设计成圆形，而1.3kg重的都设计成方形，由此就不再发生因选错砝码而造成计量差错。

改进的着眼点：通过选用物件同承载物件的形状配套，以便引起注意，及时发现差错。

例2：票据核对操作中防止商品号等因疏忽造成的核对差错的改进

差错类型：核对差错

防差错工作的水平等级：中级（人的注意力+窍门）

改进前的问题：商品号的核对方法采取在确认过的每组数码下面打一个“钩”，稍有疏忽就会出现误看或漏看，商品号的差错发现不了。

改进及其效果：将核对方法改成在每组数码的第二个字上画一个“圈”，由于看得仔细，容易发现和纠正，商品识别号不再出现差错。

改进的着眼点：如不细看每组数码，就不可能准确地在第二个字上画“圈”。利用这一点可提高单据核对操作的准确性。

例3：在零部件供应中预防出现计数差错的对策

差错类型：计数差错

防差错工作的水平等级：高级（防差错化——可将差错防患于未然的机械系统）

改进前的问题：由机械手向托盘内定量提供零部件，每完成5次动作就会发出“作业完了”指令将托盘送往下一工序，机械手一旦有“空抓”动作，就会发生零部件数量短缺。

改进及其效果：在托盘底部增设了一定数量的触发机构，如某一机构未触及零部件，托盘将无法动作，补足后才可前送，因此不再出现计数差错。

改进的着眼点：通过“达不到规定的数量就不能送往下一道作业”的特殊机构或装置来确保零部件供应数量。

例4：在零部件装配中预防出现漏装的改进措施

差错类型：装配差错

水平等级：高级（防差错化——可将差错防患于未然的机械系统）

改进前的问题：从零件箱内取出零部件进行产品组装，有时即使忘了装配，也会照样被送往后道工序，造成装配差错（漏装）。

改进及其效果：在传送带上增设了制动装置，只要箱子里的零部件没有取完，档杆就会落下，阻止工件传往后道作业，消除了漏装现象。

改进的着眼点：通过“未完成正常的作业就无法传给下一道工序”的特殊机关或装置来避免零部件装配中的差错。（未完待续）