任正非：一路闯关的“通信教父”

■ 张 锐 本刊特约撰稿人

苦孩子·通信兵·企业家

如许多同龄人一样，出身于农村知识分子家庭的任正非没有逃脱那个特殊时代的贫穷命运。任正非至今仍非常清楚地记得，养育了七个儿女的父母根本不能用他们那点微薄的工资收入维系全家的基本生活开支。因此，从小学到中学，饥肠辘辘在任正非的生活中已是家常便饭，甚至连一件衬衣也没有穿过，即便是夏天也穿着厚外衣。然而，勤奋好学的任正非没有让父母失望，他在19岁时考上了重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)。据任正非回忆，尽管当时大学的学习环境并不安稳，但是他不为所动，坚持把电子计算机、数字技术、自动控制等课程自学完，同时还自学了逻辑、哲学，以及三门外语。

大学毕业后的任正非，也没有急于参与分配和找工作，而是进入部队当了一名通信兵。入伍不久，任正非就被抽调参与一项代号为011的军事通信系统工程项目研究，在这一课题组中，任正非进行了多项技术发明创造，两次填补了国家空白，因此被选为军队代表参加在北京举行的全国科学大会，那时他刚33岁。不过，出于许多朋友的意外，已经是团级干部的任正非在服役期满后弃戎从商，并一脚踏进了当时还是尘土飞扬的深圳。

改革开放最前沿地带的特区无疑赋予了任正非创业的热情。1987年，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，几乎没有做任何思考，任正非就辞掉了某国有企业下属电子公司的经理职务，并东挪西凑了2万元的注册资金，在深圳一栋居民楼内成立了华为技术有限公司，这一年任正非44岁。

在代销或倒腾交换机的过程中，任正非发现了当时整个国内市场被美国的AT&T、瑞典的爱立信、德国的西门子、法国的阿尔卡特以及日本的NEC和富士通等跨国公司所把持，这些电信巨头们不仅以傲慢的姿态在中国市场上高价倾销产品，同时享受着某种市场征服者的胜利快感。面对如此受制于人的市场格局，军人固有的天性开始驱动着任正非对自我技术研发产生狂热和偏执的追求。华为成立四年之后，任正非租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，员工人数由最初的5人发展到50多人，而且三分之二是技术人员。

当公司首台自我研制的程控交换机在经过了研发人员近乎一年的苦熬研制终于面市后，任正非像对心爱的宝贝一样捧着交换机来往穿梭于深圳市的各大小酒店与中小企业进行现场演示和宣传，即使当时深圳郊区的农村邮电局，也不愿放过一个可以登门推销的机会。果然，当次年交换机批量进入市场时，华为顺利获得了1.2亿元的收成。而让任正非喜不自禁的是，伴随着新世纪元年的开启，华为获得了销售额劲破200亿元这一有史以来的最好战绩，一年之后，华为箭步跨入了全国电子百强的首席位置。

今天的华为当然不能同日而语。作为仅次于瑞典爱立信的全球第二大电信设备厂商，华为旗下的业务涉及运营商、企业网和终端消费等三大集群板块，曾作为首家中国民营企业跨入世界五百强。除了在行业中连续13年销售额遥遥领先之外，最新资料还显示，2012年华为销售收入达到2202亿元，增长8%；净利润154亿元，增长33%。特别值得注意的是，自从八年前《财富》杂志发布“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单以来，任正非与联想集团创始人柳传志、海尔总裁张瑞敏长期占据前三甲的位置，而且任正非已经连续多年蝉联榜首。

为身份呐喊

诞生于变革年代初期并从民企脱胎而来的华为，注定了一开始就打上了旧体制的边缘者和“私生子”的烙印，其在夹缝中追随体制演进的每一个动作，每一个脚印都充满了艰辛和磨难，以及无法预判的风险。因此，几年前，一位国家领导人向华为董事长孙亚芳出了个题目：你能不能用一两句话描述一下华为成功后的感受？孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！领导人震惊、无语……。

的确，与华为同时出生的除了大唐电信外，还有巨龙通讯以及中兴通讯。所不同的是，在计划经济为主导地位的时代，这三大通信行业的新生儿无论是在资金供给还是人才需求都能如同宠儿般得到国家的全力支持，而华为却不得不忍受资本短缺、技术匮乏和人才稀少的苦苦煎熬。这种在体制边缘求存的尴尬处境最终锻造了任正非如同堂吉诃德手持长矛大战风车的经营特质，从确立以艰苦奋斗为本的管理宗旨，到在华为普遍倡导“狼性”精神，人们不难看出任正非对固有环境的反叛以及不甘屈服的气节。

然而，不断变革的力量必然荡涤着体制的尘垢与享乐者的安逸。伴随着市场化基因的强烈躁动以及竞争动能的日益强化，原先体制优势所赋予国企的商业优势在后来风云变幻的企业竞跑中越来越成为发展的包袱——僵化的决策程序，板结的人事文化，僵硬的激励机制……。于是，除了中兴通讯在深圳特区的自由空间中获取了更多体制创新的给养从而存活下来之外，人们先是看到了巨龙通讯的倒下，继而是大唐电信被远远甩在了后面。恰恰相反，对于传统制度不存任何侥幸与幻想并试图挣脱体制束缚的华为获得了一次次打破旧规则的机会，其柔软身段所具备的灵活能量被反复激活。

实际上，在国内承受着体制嬗变的煎熬和必须透支与制度竞跑更多精力的同时，任正非还要迎接来自西方国家政客和竞争者对华为近乎“妖魔化”的猜忌和攻击，傲慢的西方人不愿意相信：一个没有任何背景的中国企业能在20多年的时间里打到了他们的家门口，并快速挺进在冲刺世界第一的跑道上，而任正非和华为又得不断向世界证明自己的“身份”。

具有国家背景并获得了中国政府的财力支持从而代表着“社会主义模式”，这是西方企业强加于华为身上的逻辑判断。在一次欧洲峰会上，美国思科公司总裁钱伯斯发表讲演称，思科为什么竞争不过华为，因为华为每年得到中国政府300亿美元的财政支持。面对此，华为向钱伯斯发去了一封措词友善的解释信：华为过去十几年的年报都是美国毕马威会计师事务所审计过的，试问，政府每年300亿美元的财政支持体现在哪里呢？对方无以回答。

令任正非万万没有想到的是，自己的军旅生涯竟然也成为了西方政客们对华为作出“具有军方背景”定论的逻辑支撑，与此相联系，只要华为试图向他国行业进行商业半径的延伸，来自西方官方层面有关“威胁国家安全”的声音就会甚嚣尘上。然而，一个最为客观的数据是，在美国，世界五百强企业的董事长、副董事长中有2/3的人毕业于西点军校。二战以来，西点军校、美国海军学院和美国空军军官学校三所军校已经培养了1500多位世界五百强级首席执行官、2000多位公司总裁、5000多位副总裁，以及成千上万的中小公司企业家。按照西方政客的逻辑，这些前军官们所领导的企业是否都与美国军方有联系呢？

身份的羁绊让华为承受的代价自然不菲。美国私人股权投资公司贝恩资本联合华为拟收购美国3Com公司，华为作为策略投资者仅占不到16.5%的股权，却遭到美国部分议员的联名抵制和最终否决；华为以高出竞争对手的价格拟收购摩托罗拉公司的无线业务，结果又遭到部分议员的无情阻挡；美国国会甚至提出专项报告建议，禁止华为在美国的并购及商业合作。更糟糕的是，通讯“安全问题”是个全球问题，在印度，华为一直面临来自该国政府的各种安全审查，并被看作是恶性竞争者；在澳大利亚，华为同样被拒之于国家宽带网项目的千里之外……。

以客户为中心

除了打上了特殊时期的体制烙印之外，华为也带有自身非常鲜明的市场印痕。任正非从“二道贩子”起家，对于长期做“乙方”的制胜之道可以说深谙有余。因为大凡从乙方起步的贸易型企业，其血液中往往会积淀着一种基因：甲方至上，客户至上。也正是如此，走过了26个春秋的华为如今历练出了“以客户为中心”的坚强信仰与核心价值观，而且这种商业信仰已经深深地融入到华为文化的骨髓之中。

谁都知道“以客户为中心”并非任正非和华为的独特创造，而是早已贯穿西方商业史的一种普世价值观。然而，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30多年中大行其道，许多企业对资本的崇拜达到了登峰造极的程度，传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲，“股东利益最大化”成为通行的价值准则。在企业家们眼盯着股票市场的指挥棒逗绕和转动时，资本市场培育了大批为“资本”而癫狂的机会型商人，同时无数公司却在虚拟资本的盛宴与狂欢中只能留下短命的光环，或者永远在股东的短期追求中疲于喘息。

经常出国考察的任正非目睹了全球通讯与电信地带太多同行因为背弃“以客户为中心”而惨遭颠覆的凄惨故事。出身于AT&T并且拥有美国国宝级的研究机构—贝尔实验室的朗讯科技在资本意志的驱使下，6年时间掀起36次并购狂潮，企图尽快获取高速收入增长，以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果不仅带来了公司的“浮肿虚胖症”，也酿成了管理文化的杂乱无序，在与实用化、市场化渐行渐远的同时，朗讯科技也走向了覆亡的墓地。作为对朗讯科技败鉴的反思，任正非至今对华为登陆资本市场心怀芥蒂，在他看来，华为一旦上市，庸俗的资本文化可能会稀释和冲击纯正的敬爱客户文化。

摩托罗拉是任正非眼中另一个反光镜。已经有着85年生命历史的摩托罗拉公司曾是全球电信界公认的印钞机，历史上不仅有过推出全球第一款原型产品蜂窝电话系统的骄傲，也锻造过第一款商业版手机的辉煌。然而，作为手机鼻祖的摩托罗拉从投入巨资开发全球通信系统—铱星计划开始，就逐渐显示出“对客户需求反应迟钝”的病症，以致铱星作为“创新型、革命性”的通信工具并没有赢得多少用户的青睐，加之话费昂贵给客户造成的额外消费成本，最终铱星被无情地逐出市场，铱星公司以50亿美元的巨额亏损将摩托罗拉拖向了衰落的深渊。

让任正非倍感欣慰地是，尽管华为后来在行业和全球的影响力与日俱升，但“以客户为中心”的价值理念却得到了延续与传承。利比亚内战，各国侨民和在当地的旅游者、商人都开始大幅撤退，全球媒体也在显著位置报道了中国政府的万人撤侨行动，但在利比亚的华为员工却依然留守着自己的工作阵地。阿尔及利亚发生6.8级大地震，西方公司的外籍人员迅速全部撤离，而华为的员工不仅坚守在本地，而且在震后第三天按原计划完成了智能网的割接，极大地缓解了地震造成的通信资源紧张。印度孟买发生恐怖袭击，满街空巷，商店关门，路无行车，但华为的员工却根据客户要求冒险奔赴对方工作地点，开展产品升级计划……。

值得强调的是，任正非对“以客户为中心”这一商业价值观的虔诚超出了一般人的想象。在华为的内刊《华为人》报上，曾有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在的理由”，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”，事后任正非特地给该文作者解释说，华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有存在的任何理由，所以是唯一理由。不仅如此，任正非还不放过公司内部任何一次可以布道的机会。在华为，无论是新员工入职培训还是专项技能培训，不管是各类务虚会抑或是业务会议，任正非都会尽可能亲自上阵大讲特讲“以客户为中心”的价值理念，而在经过了一次又一次地被“洗脑”之后，原来个性迥然的15万华为员工几乎全部被成功改造——华为肌体的每一丝细胞都“客户化”了。当然，任正非也最终赢得了丰厚的回报。全球700多家电信企业以及全球三分之一以上人口的消费者都成为了华为忠实的客户。

艰苦奋斗为本

身世有时影响着命运。创建之初的华为按照任正非的说法是无资金、无人才、无技术”的“三无”企业，而体制的歧视更让华为创业者真实体悟到了一个真理：要生存和发展，唯有靠艰苦奋斗。早期，华为新来的员工一报到，就会到总务室先领一条毛巾被、一张床垫做家当。50多位研发人员，工作和吃住在一层楼里，库房和厨房也在同一层，十几张床挨着墙边一溜排开，午休的时候，员工们席地而卧，床不够，在泡沫板上加床垫代替。这就是华为著名的“床垫文化”。

作为一种价值观的坚守，华为人并没有因为企业的强大的让艰苦奋斗的精神褪色。北京奥运会前夕，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠穆朗玛峰海拔5200米和6500米处采用华为设备建设移动通信基站。珠峰气候恶劣，天气变幻莫测，海拔5200米处氧气含量相当于平原地区的50%，6500米处大气含氧量相当于平原地区的38%。四位华为技术人员外加司机带着专制的御寒衣物、登山专用鞋、拐杖和充足的干粮，开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。虽然施工期间头晕、头痛、嘴唇发肿、起泡溃疡和流鼻血等高山反应症反复侵扰着他们，但丝毫没有影响到通信信号的按时开通。至此，珠穆朗玛峰全部登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖，而华为则创建了全球海拔最高的无线基站。

当然，任正非在华为力推艰苦奋斗之风并不是要造就出若干个“苦行僧”。任正非经常挂在嘴边的一句话是，艰苦奋斗“不能让雷锋穿破袜子”，“不能让焦裕禄累出肝病”。因此，从创立初期开始，华为就在员工内部实行了“工者有其股”的分配制度，那些当年看起来并不值钱而且多年未分红的华为股票，现在成为员工最看重的资产。资料显示，作为华为的第一大自然人股东，任正非仅仅持有1.42%的股份，其余的98.58%为员工持有。而在华为全部职员中，有65596名员工持有公司股份。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。

对于管理层领导权力与物质利益的约束也被任正非纳入到了艰苦奋斗的内容之中。早在四年前，任正非就在公司颁布了《华为基本法》，该法明确规定，从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励和分红，而且从5年前开始，华为每年都要进行一次正式而隆重的的EMT(经营管理团队)“自律宣誓”。当然，任正非对高管权利的制约并不只停留在纸面与口头之上。在华为，任正非创立了CEO轮值制度，8位公司领导轮流执政，每人轮值半年。此举的目的就是稀释权力集中与固化的现象，快速屏蔽高管人员权力寻租的伸展空间。值得注意的是，尽管2012年华为向员工总共颁发了125亿元的高额奖金，人均年终奖达8.33万元，但是，由于华为的企业网业务和消费者业务两大板块没有完成个人年初设定的任务目标，包括任正非在内的所有高管都主动放弃了年度奖金。

神秘与开放

从不接受任何媒体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动都一律拒绝，任正非行事的低调在中国商界是出了名的，由此也给外界制造了更多猜疑与想象的空间，甚至在国内外媒体眼中，军人背景的任正非具有非常浓厚的神秘色彩。

早年的经历无疑成为任正非后来秉持低调行事方式的重要因素之一。由于父亲在“文革”受批挨斗，尽管任正非入伍后多次立功授奖，但却一直没有通过入党申请，这反而让他对不能得到外界肯定多了一层自我思考。因此，虽然功成名就之后诸如“标兵”“劳模”等各种荣誉排山倒海似地向任正非涌来，但心理上受以往经历“打磨”的任正非所表现出的姿态更多的就是平静与淡定。

更加重要的是，喜欢观察与思索的任正非清晰看到了中国商界那些从未间断上演的英雄悲剧。纵观过去30年的中国当代商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在些许的成就和有缺憾的辉煌面前，被动或主动地将自己置于炫目的聚光灯下，或五色杂陈的聚会中，去寻求飞蛾扑火那一刹那的快感，而结果却又非常低凄惨。回眸过往，人们不难发现过去20年中每一年锻造出炉的“十大杰出企业家”中有几人没有夭折？过去10年中“财富榜”每年哄抬竞推的前10名有多少还在存活？那些在媒体的字里行间跳动的知名商人和聚光灯下光芒闪烁的时代人物如今有几人风采依然？无疑，这些中国企业家的悲剧和民族商业变革史上的不幸对于任正非而言就好比是不断注入自身肌体的清醒剂。

但是，在个人保持着异常封闭的同时，任正非却高调要求华为必须保持高度的开放姿势。在一次高管会议上，任正非明确表态：“在舆论面前，我可以做鸵鸟，但公司不能”。为此，任正非直接宣布，华为任何员工都可以自由接受记者采访；公司要实现最大程度的开放，尤其是对西方国家与企业的开放。

早在16年前，华为就全面引进IBM的管理咨询，既对自己的“土狼”形象进行了削足适履式的大规模改造，同时，以IBM的IPD（集成产品开发）和ISC(集成供应链)变革咨询为主轴，华为在多个方向与美、欧、日10多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化市场的管理平台，从而为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

走出去必然会遭遇各种羁绊，其中全球数据通信巨头思科集团就曾是华为碰到的最凶猛竞争对手。10年前，思科以华为侵犯知识产权为由对华为提出诉讼，一时间，西方媒体甚至包括众多的中国媒体都几乎一边倒地将华为视为“小偷”和“技术窃贼”，思科亚太区的高管甚至放出了“一定要让华为因此倾家荡产”的狠话。狭路相逢，智者胜。在美国，华为以昂贵价格聘请了顶级法律顾问，在诉讼和媒体两条线上与思科展开正面对决，其间的跌宕起伏，惊险曲折，完全不亚于一出商战小说的情节。一年半之后，官司尘埃落定，双方以和解告终，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，而且判定思科永久不得就同一问题起诉华为。

“思科成就了华为”是华为与思科过招之后媒体的一致性评价。的确，华为被诉虽然称不上完胜，但一个没能被思科打趴下的事实，就是对华为最好的宣传：瞧，华为是干净的，美国人将它洗白了；它也是有实力的，连思科也惧怕它。受此提振，华为的国际化步伐从此便势不可挡。除产品长驱直入突进到西欧、北欧以及整个欧洲大陆外，华为还打进日本、南美、北美市场，在全部产品销售构成中，华为如今有70%的份额来自于国际市场。

不仅如此，思科也让任正非变得更加清醒。华为本来自创立开始就坚持每年将销售收入的10%以上用于研发，但最近几年的技术开发投入却明显地加大，其中2012年研发投入占到了全部销售收入的20%。目前华为不仅有超过5万名员工从事研发工作，而且在原中央研究院的基础上设立了高端实验室。早在5年前，华为就名列国际PCT(《专利合作条约》)申请量榜首，且至今一直遥遥领先，即便日本松下和荷兰飞利浦也自愧弗如。

还需肯定，作为里程碑式的事件，思科起诉华为也让任正非变得更加睿智与聪明。除了华为变得越来越开放和进取外，任正非还将与竞争对手的合作提升到改变华为未来发展格局的高度。因为近些年来，华为广泛开展世界范围的技术和市场方面的合作，与包括竞争对手在内的国际大公司建立战略伙伴关系，先后与得州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯科技等公司成立联合实验室，在印度、瑞典、俄罗斯等国设立研究所；同时，与西门子、3Com、赛门铁克公司等成立了合资公司。

一面旗帜引来多方聚结。在华为灿若星辰的庞大编队中，外籍员工目前达到2.97万人，占20.19%；而在美、欧、日等国家的华为公司里，担任董事长或总裁的也大多是外国人。华为已经箭步如风且真真实实地站到了全球开放市场的最前列！