高校图书馆流通工作目标管理与量化考核探究

肖海容

(东莞理工学院 图书馆，广东东莞 523808)

随着计算机技术、网络技术在图书馆中的应用，作为高校文献信息中心的图书馆，其服务方式与服务职能也随之发生了一些变化，对高校图书馆的管理水平与人员素质也提出了更高的要求。如何针对图书馆管理对象与管理活动的特点与性质，探究一种全方位、高效率、多功能的管理模式成为高校图书馆管理工作亟待解决的问题。目前，许多高校图书馆都提出了目标管理与量化考核相结合的管理模式。

一、高校图书馆目标管理的实质

(一)目标管理的内涵

美国著名管理学家杜拉克最先提出目标管理，他认为：一个组织的“目的和任务”必须“转化为目标”，各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能最终保证一个组织总目标的实现。如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大、人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。深入分析杜拉克的管理思想，可以领悟到以下几层含义：第一，劳动分工越细、越复杂，就越需要明确每个岗位的工作职责。第二，一个系统或单位总目标的实现必须以各级子目标的实现为前提。第三，工作目标或任务应以条理化、可操作的目标形式加以规划和罗列，各级子目标为总目标的最终实现服务，因此，必须考虑子目标间的相互联系和协调。第四，目标管理要求激发全体人员的工作主动性、积极性和创造性，而不是层层被动地执行上级下达的工作任务。

(二)高校图书馆目标管理的内容

在过去图书馆管理工作当中，存在着一个很大的问题，就是图书馆管理者缺乏真正的管理学知识。很多管理者往往凭借的是一种个人经验，而且在管理中经常将具体的业务技术与行政事务管理混为一谈，管理概念规范不一。这样出现的后果是管理人员管得过多、过死。一方面束缚了工作人员的主观能动性，另一方面增加了管理者的劳动强度，降低了劳动效率，出现管理当中的一种抓了芝麻丢了西瓜的现象。

如果图书馆管理当中应用目标管理的话，将很容易避免上述所提到的问题。但是，我们首先应该明确的是高校图书馆的目的和任务是什么。我们知道高校图书馆是高校的文献信息中心，是为整个学校的教学与科研服务的一个学术性机构。在这个核心当中，它强调的重点是服务，是为读者服务。因此它的一切工作都应该是围绕读者服务这个主题，如何为读者提供服务以及如何服务好读者是一个高校图书馆的最终目标。因此，高校图书馆的目标管理的内涵应该是以读者为中心，图书馆的各个职能部门都应该围绕着读者这个中心来开展自己的工作。

确定好管理的目标后，图书馆的各个职能部门都应该根据这个目标制定自己工作的子目标。具体到流通部门就应该是如何为读者提供优质满意的图书借阅服务，这才是目标管理的真正核心。

二、高校图书馆目标管理中存在的一些问题

(一)目标定位不准确

虽然许多高校图书馆都提出了目标管理新方法，但在具体实施当中，却陷入了传统的图书馆管理模式，也就是以藏书建设为主要目标的管理。具体到流通部门，则变成以借还书的册数为主要目标的管理模式。

在当今网络化的年代，在以人为本的今天，图书馆工作人员需要改变自己的思想，高校图书馆作为一个高校的主要信息中心，它的一切作为都应该是为学校教学科研提供信息服务这个目标来进行。随着计算机自动化与网络化技术在图书馆的应用，图书馆的布局也向一种开放式大环境转变，书库的主要功能已经从过去的单纯藏书变为现在的集阅览、收藏与流通为一体的大书库。读者要利用图书馆获取信息资料，并不是单纯靠借书来实现。读者可以通过计算机网络获取图书的信息，甚至可以直接在书库浏览阅读获取信息资料。这时，我们再以借还书册数来衡量图书馆的利用情况就颇显偏颇。因此，如何为高校图书馆读者提供高效、优良的信息服务才是图书馆目标管理的最终目的。

(二)目标实施管理中责权不分、角色定位不明确

在目标管理实施当中，要求将目标层层分解，由各级部门自己直接管理。任何人都只对自己的上属负责。但在实际的工作当中，最经常看见的一种情况就是，管理人员责权不分，角色定位不明，经常出现管理人员的越级指挥，这样容易造成下面的工作人员无所适从。

(三)在目标管理当中，量化考核不科学

量化考核不科学是许多高校图书馆中普遍存在的一个比较突出的问题。我们不仅在同行交流中发现过这个问题的存在，甚至在许多学术性刊物当中，发现一些相关经验交流的文章当中都存在这个问题。目前，许多高校图书馆都采用打分方式来对工作人员进行量化考核，特别是在流通部门，设置很多指标来进行评分考核，但指标的设置却不合理，包括每天的借还数量等。

图书馆是高校文献信息中心，主要工作就是为高校图书馆读者提供高效、优良的信息服务，特别是在当今这个开放式网络大环境中，应该强调的是一种主观能动性服务，而不是被动提供服务。由于我们在量化考核当中，设置考核指标不合理，过分地注重借还数量，对指标重量不重质，容易降低工作人员的主观积极性，造成各人自扫门前雪的状况。试想一下，甲工作人员连续完成10位读者50本的借还书数量，但他却使最后两位读者等待了五分钟以上，但如果我们把借还数量分解给甲乙两个人完成，却能使所有的读者都能享受到即到即服务。前一种的最终结果可能是甲完成了工作量，读者却没有享受到最佳服务；后一种情况可能造成甲乙两人都没能完成当天的工作量，却能使读者享受到最佳服务。两种情况究竟哪一种是我们所需要的，这一点不言而明。

还有一些管理人员在介绍经验时，曾提到：当我馆流通工作人员只要估算到当月的工作量不够时，就会自觉地做些“预约借书”、“推荐借书”、“补书”等工作。实际上，这从另一个角度反映出，这种量化考核大大降低了工作人员的主观积极性。设想一下，当月工作量够时，工作人员是否就无需做“预约借书”、“推荐借书”、“补书”等工作呢？

在我馆早期的量化考核中，就出现过这么一种怪现象：由于口头咨询也作为一项评分指标，当读者仅仅咨询一本书在何处的问题时，还需要先登记。出现这样一种状况时，究竟是谁的责任？而读者由于得到这项服务比不得到这项服务须付出的更多，往往也放弃了这样一种服务，归根结底是量化考核的不合理造成的。

三、图书馆流通部目标管理与量化考核新方法

笔者在图书馆流通部做了多年的管理工作，过去经常采取按指标量化考核打分的管理模式，这种管理模式经常存在上面分析中出现的种种问题，苦苦思考如何解决，经过多年的探索之后，笔者提出了一种新的图书馆流通部目标管理与量化考核新方法。这种新方法基于以下三点考虑。

首先，读者对我们提供的服务工作是否满意是考核的最主要标准。作为一个为读者服务的部门，应该遵循的是读者至上，考核的标准应突出流通部工作的目标和重点。当然我们在具体实施时，也要具体考虑。比如说在选取读者对象进行调查时，需要对读者对象有一定的要求，能代表广大的读者服务对象。我们曾经出现过读者因为违反图书馆规章制度被处理过，而对工作人员怀恨在心，在对工作人员满意度调查时，有意压低分数的情况。对于这种情况，我们一般需要与读者保持一条畅通的交流渠道，另外，对于一些明显偏低的分数，我们需要具体调查后才进行确认。

其次，我们建立一个信息管理系统作为我们建立岗位的重要依据，利用计算机就我馆读者对图书馆利用情况与需求进行挖掘分析，建立一些合适的数学模型来进行劳动强度的测试，以保证能最大限度地发挥各岗位工作人员的能力与积极性。

最后，我们对工作人员的考核是随时随地都在进行，无时无刻不在考核。而不是像过去，到了月末就做工作量统计报表等。考核的主要方式是以多听多看多感觉为主。考核方法采用“主基二元法”，该方法的中心思想是将考核设计分成两部分：第一部分是“主要工作”，要求你不断提高，因为它是显现你成绩的重要部分，你做得越好，分数越高。第二部分是“基础工作”，给出一个基本的工作范围，若这些方面的表现与成果落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要减分。“主基二元法”可以避免工作人员只关注主要工作而忽视基础工作的情况。也就是说，“主基二元法”既可以将工作聚焦在重点工作上，又能照顾到非重点工作。

笔者在近两年对流通部采用了这种考核办法后，感觉工作人员的积极性提高了，读者对图书馆的满意程度也比过去有了很大的提高。读者接受到的主动服务也越来越多。但是如何使这种管理与考核方法更完善、更清晰、更条理化，需要我们做进一步的探讨与研究。

参 考 文 献

[1] 韩延明. 管理学新论[M]. 北京：新华出版社，1996.

[2] 陈勤．论图书馆的目标管理与量化考核[J]．大学图书馆学报，1998(3)：45-47．

[3] 张自福. 高校图书馆流通工作量化考核再探[J]. 图书与情报，2003(1)：65-68.