组织扁平化趋势中员工关系管理的变化与重构——基于自我领导理论的视角

赵泽洪 朱亚兰

（重庆大学公共管理学院，重庆 400044）

组织扁平化趋势中员工关系管理的变化与重构

——基于自我领导理论的视角

赵泽洪 朱亚兰

（重庆大学公共管理学院，重庆 400044）

企业组织结构的扁平化带来了员工关系的三重变化。针对员工与组织、员工与领导、员工与员工关系变化形成的员工关系管理困境，运用自我领导理论提出员工关系管理新模式，即以员工为本，加强员工自我领导力，构建共有目标、共同愿景和共享利益，以适应宽幅管理的要求。这一模式的实现需要组织、领导者和员工的共同努力。

员工关系管理；扁平化；新模式；实现路径

随着信息化和知识经济的发展，更加灵活开放的扁平化组织结构逐渐成为大中型企业变革的方向。压缩管理层次，拓宽管理幅度，给企业带来更加灵活的管理，员工关系也因此呈现出一些新的变化，但也出现了一些亟待解决的管理困惑。为此，在分析组织扁平化带来的员工关系变化及管理困惑的基础上，基于自我领导的理论，探讨组织扁平化中员工关系管理的新模式及其实现途径是现代人力资源管理所面临的一项新课题。

一、扁平化带来的员工关系三重变化

员工关系具有两层含义，一是法律层面的因劳动契约而产生的权利义务关系，二是组织、领导和员工之间的特殊人际关系。扁平化变革对契约关系影响不大，但对管理中的人际关系却带来了深远的影响。组织结构调整直接导致层级关系的改变，进而产生权责关系和利益关系的演变，由此引发企业员工关系的下列三重变化。

（一）围绕层级调整形成的员工与组织关系变化

组织扁平化带来的员工关系变化首先直观地体现在员工与组织的关系变化上。与传统的层级制组织结构相比，扁平化组织减少了层级节制，等级界限不再明显，管理中的人际关系开始变得相对宽松；宽幅管理的推行必然导致管理方式的灵活；传统的职位激励因职位的削减开始失去激励作用，取而代之的是对工作技能、职业心理、职业发展等与员工胜任力相关的综合激励；管理层级的减少必然会加剧员工职业安全危机，如：企业裁员、重构资源配置体系、员工的学习与环境应变能力要求提高等，这使员工更加关注企业目标，而企业也需要高素质的员工并更多关心员工个人发展及综合培训。因此，员工和组织关系总的特征是更加宽松、灵活。（见表1）

层级调整也给员工和组织关系带来一些亟待解决的问题。首先，企业在推进扁平化过程中优先考虑的是企业的发展战略、中间管理层的取消及管理人员的裁减、安排，较少顾及一线员工要求，容易出现短暂性的员工关系管理“盲点”，即企业在调整期对基层员工无暇管、无力管而导致部分员工无所适从。其次，中层管理人员的大量削减和重新安排必然出现人心浮动或情绪对立，并扩散到员工之中导致阶段性的员工关系管理“紧张点”。员工担心因结构调整带来自己的岗位调整甚至下岗失业，容易产生情绪化的冲动。再次，扁平化组织需要有新的管理方法、激励方式、管理目标和员工培训，而这又往往需要有个过程并滞后于结构调整，于是出现了过渡性的员工关系管理“滞后点”。企业只有清醒认识和及时处理员工关系管理中的这些“盲点”、“紧张点”和“滞后点”，才能实现扁平化组织中员工与组织关系的宽松、灵活。

表1 不同组织结构下员工与组织关系的变化

（二）围绕权力解构形成的员工与领导关系变化

层级调整的核心是权力解构，这导致了员工和领导管理关系的变化。扁平化组织要求领导者在宽幅管理中调整领导行为，领导关系由直接领导转向间接领导，具体表现是由实施命令控制转向更多的授权赋能，使领导方式趋于民主，以此缩短权力距离，同时领导重心开始下移，权力影响趋于淡化。这使员工和领导的关系呈现出协调、互动的特征。（见表2）

表2 不同组织结构下员工与领导关系的差异

然而员工与领导因权力解构出现协调、互动的关系特征只是一种扁平化发展的共性归纳，领导者具有个性化，领导方式和领导风格会因人而异，导致员工关系管理中因领导个性差异而形成“不适点”，即不同的领导认知、领导观念、领导能力、领导行为使部分下属不完全适应。 另外，授权赋能的“度”，权力距离的测量也是难以准确把握的，这形成了员工关系管理中的“模糊点”。最后是下属的能力、素质也参差不齐，他们在与领导者的互动中体现的积极性、主动性也不尽相同，这些权变因素构成了员工关系管理的“变化点”。 尽可能地缩小“不适点”，理清“模糊点”，把握“变化点”，才能使员工与领导关系摆脱新的困境，迅速实现协调、互动的新关系。

（三）围绕利益格局形成的员工与员工关系变化

在扁平化组织下，团队合作与利益共享逐渐取代了以部门分工、利益分割为特点的传统结构模式。首先，为了保证员工的职业安全，增强竞争能力，必须把个体融入团体之中，用团体竞争取代员工的单打独斗，为此不仅要增强个人素质，更要增进团体素质，形成竞争与合作并存；其次，管理幅度的加大，增强了部门内部横向沟通需求，部门之间的沟通变得更加重要和有效；再次，传统的工作关系逐渐被淡化，在相互合作、沟通的过程中团队协作精神不断强化，员工之间的情感联系逐渐增强。团结、合作将成为员工之间新关系的主要特征。（见表3）

员工之间团结、合作的利益共享关系并非组织扁平化后就能直接实现。首先，员工之间在扁平化进程中都需要寻求自己新的角色定位，人际关系中的角色冲突也难以避免，由此形成关系理顺前的“冲突点”，这一冲突从根本上说是利益冲突；其次，利益共享关系需要开发、培育，而如何有效进行需要有一个“切入点”，利益共享是建立在共识基础上的，但知识经济时代员工的异质性愈加明显，员工需求与行为动机呈现多样化，管理对象的差异性与复杂性使“切入点”并不好寻找；最后，扁平化组织倡导民主化、分权式的管理方式，员工权、责、能之间也会出现一定的不平衡，这些问题不解决好会形成员工之间的矛盾，妨碍员工的和谐关系，构成员工关系的 “障碍点”。为此，员工之间新型关系的建立要协调“冲突点”，寻求“切入点”，解决“障碍点”，营造团结、合作的关系局面。

表3 不同组织结构下员工与员工关系的差异

二、扁平化中的员工关系管理新模式构建

上述员工关系的三重分析，其基础是员工，主要指向是强化员工基本素质和基本能力，而自我领导理论正好为员工的自我提升提供了理论依据。因此，可以从自我领导的理论视角构建扁平化架构中员工关系管理的新模式。

扁平化架构中的员工关系管理模式，其核心是员工关系的重构，即从宽幅管理的需要着手，重构组织与员工的目标共同体、领导与员工的愿景共同体、员工和员工的利益共同体。这三个共同体结合在一起体现了目标共有、愿景共存及利益共享的组织、领导、员工三位一体。它的作用对象是个体的员工和群体的团队，也就是从员工出发，在组织和领导者的帮助下着力于员工的自主性、责任、自我效能感等要素，通过员工自我领导的行为聚焦策略、自然报偿策略和积极思维策略实现员工新型关系的三大共同体。（见图1）

图1 自我领导策略中的员工关系构建模式

在自我领导思维干预下，自然报偿策略强调工作本身对员工的激励属性和让员工自主选择能够感受自我成就感的工作或工作方式；建设性思维策略关注将理性思维与假设内化为个体的信念，对一些信息和假设按照自我内定的标准作出评判，并在目标实现过程中纠正或强化个体目标的设定和调整，进而提升员工的自我效能感和心理授权；行为聚焦策略下的自我目标设定，自我观察、自我奖惩、自我暗示等，通过自主性发挥实现目标的过程，反过来也会促进自主性和胜任力的提升。在三大策略的影响下，个体提高了积极情感（热情）、工作满意度，降低了消极情感（紧张），从而在工作中保持积极情绪，既提升了胜任能力，又为三大共同体的实现增添动力。

这一模式有两个形成通道。一个是员工新型关系的生成促进通道，另一个是员工新型关系的反馈更新通道。如通过自我领导策略的影响，也会产生直接作用于个体绩效和组织绩效的积极的中介因素；自我领导还可以有效推动授权的实施 （Prussia等，1998；Houghton和 Yoho，2005）。两条通道构成循环回路，呈现动态流动模式。

国外自我领导的研究表明，个体的自我领导力是可以培育和开发的。构建自我领导是个体依据环境变化和组织内信息进行加工处理后影响行动选择并激励自身完成行动的过程，是个体心理及行为积极意义上的主观能动性在完成自我身份实现时的充分发挥。如果员工习得了自我领导能力或使原有自我领导能力从朦胧状态得到加强，那么他们对自身的了解和控制能力得到激发，从而会在工作中表现出主动性和勇于决策，高效地完成工作。因此，员工关系构建模式除了发挥员工及团队的主体作用外，还加入了组织和领导者的推动作用。

三、员工关系管理新模式的实现路径

员工自我领导能力的习得不是一蹴而就的，是一个反复强化的过程，在这个过程之中，需要组织、领导者及员工间的互动和配合。Kinkade（2003）认为自我领导不是一种天生特质或者一个职位，是通过学习、自我影响、自我指导、自我控制、自我管理、自助策略来培养提高的，是自我发展的一种形式。从组织、领导、员工三个维度可以进一步找到共同作用于员工关系模式的实现路径。（见图2）

图2 作用于员工关系管理新模式的三个维度

（一）组织维度

首先，企业在组织结构调整中要将员工关系管理纳入到整个扁平化改革和企业宏观目标中，把员工关系调整作为扁平化改革必不可少的配套项目，甚至将其作为前置因素，即扁平化改革前的先行先试内容。员工的素质高低、团队的凝聚力是决定管理幅度大小的重要变量，同时员工积极参与到结构调整中，扁平化的改革才有成功的保证。其次，企业要将员工目标纳入到组织目标体系中去，把组织目标和个人目标有机协调起来，尽可能平衡两者之间的目标差异，最大限度地发挥目标激励的作用。再次，企业还要将员工培训纳入企业发展战略，重视员工心理资本的开发，对一些由扁平化改革引发的员工心理问题和行为问题，企业应提供及时、有力的员工援助，尤其是裁撤特定员工时，应进行必要的裁员心理辅导和培训，减少敌对情绪和预防过激事件发生。

（二）领导者维度

关于上级在下级自我领导中扮演什么样的角色，Manz和Sims认为超级领导（Superleadership）通过自我领导模式化、强化自我领导、塑造自我领导文化等活动鼓励下属成为自我领导者（Horner，1997;Neck＆Maze，1996）。只有精通自我领导的超级领导者才能成为员工学习的榜样。根据这一观点，可以把自我领导下领导者的角色划分为愿景领导、分权领导和超级领导。

1.愿景领导。领导者必须向员工描绘出一幅完整的由景象、价值观、使命、目标组成的构筑在个人愿景之上的共同愿景。共同愿景的建设分为告知、宣传、检测、询问、共同创造五个阶段。领导者应通过充分的授权，主动的沟通和交流，实施民主化管理等方式激励员工的个人愿景与组织愿景相融合，实现共同愿景的顺利建构。

2.分权领导。即善于授权赋能的领导。扁平化架构为领导者提供了充分授权的客观条件，领导者也应克服存在于主观上的种种障碍，适时、灵活地运用多种授权方式，把自己从各项繁琐的程序化事务中解放出来，培养员工的合作精神和责任感，增强其工作主动性和灵活性；另外，团队建设及团队素质已成为一种新型的领导力，因而领导者在授权的同时，要积极投身团队建设，培养一种创新和合作的组织文化。

3.超级领导。超级领导就是能够让下属自己领导好自己的领导者。发挥作用的是员工的自我领导，是制度及自动报偿机制，这些在一定程度上替代了领导者的领导效能，员工感受到工作的自然报偿，从工作中的满足感和成就感理解职业成功的意义。

（三）员工维度

员工作为自我领导的主体，在新型员工关系中要做到自我调节、自我激励及自我学习，才能在员工新型关系中占据主动地位。

1.自我调节。自我调节包括心理调节和行为调节。面对扁平化架构出现的员工关系的变化，员工也要通过调节个人目标与组织目标的差异，达到与组织目标的相对平衡；通过调节自我利益与他人利益的冲突，实现与他人的利益共享；通过调节现实与期望的落差，消除与领导的情绪对立。员工只有具备良好的心理调节能力才能具备对组织变革的适应力，才能在利益与权利的冲突和压力下，保持人格的完整与和谐，进而实现人际关系的良好保持。

2.自我激励。对组织中的员工来说，扁平化架构暴露出或引起对个人能力、组织管理方式、个人人际关系、工作条件、工作安排等的不满情绪，产生挫折感。对挫折感所产生的不良情绪及可能产生的消极行为，个体应当通过诸如展开积极的心理调适等，改变对挫折情境的认识和评价，或通过自主性学习、参加技能培训等提高自己工作能力和技术水平，提升就业和再就业能力，从而增加个人目标实现的可能。

3.自我学习。扁平化组织中，员工的能力不再局限于某一个专业领域，需要从“专才”向“通才”转变，因而员工要在更广阔的领域充实自已的知识、技能，保持自己的市场适应性和竞争力。另外，每个员工自身的知识体系，学习环境也不同，只有熟悉自己的学习特点，配合自己擅长的学习方式，并选择合适的学习环境，学习才更有成效。再有，扁平化组织下员工工作更具有独立性和多元性，需要与组织其他成员开展更多的配合与协作才能完成，因而员工应该加强团队意识和合作精神，开展广泛的团队学习，在与团队成员的交流和学习中取得团队绩效，同时加速个人成长。

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（责任编辑 明 笃）

F272

：A

：1001－862X（2013）04－0071－005

赵泽洪（1952— ），重庆大学公共管理学院，教授，研究方向：人力资源开发与管理；朱亚兰（1989— ），女，重庆大学公共管理学院，研究方向：人力资源开发与管理。