家族企业合理考评指标体系的构建分析

闫妍

摘要：家族企业伴随着中国经济的快速发展，其表现越发活跃，经营范围涉猎广泛，但风光的背后所隐藏的“短命”现象一直阻碍了家族企业的可持续化发展。对于人力资源管理，特别是对于绩效管理的忽略是导致家族企业寿命不长的重要原因之一，由此构建合理的考评体系对于提高绩效管理的有效性，保证家族企业健康发展是至关重要的。本文试图从指标体系构建这一层面探索如何实现家族企业绩效考评的合理化。

关键词：家族企业合理化原则指标体系构建

基金项目：天津职业技术师范大学校级科研项目（SK11-05）——基于合理考评体系下家族企业用人激励机制的研究

一、引言

在福布斯中文版近日发布的“中国家族企业调查报告”中显示，截止2011年9月30日，沪深两地证券市场的上市企业共2272家，1268家为民营上市企业，其中460家为家族企业，占民营上市企业总数的32.68%，而且在2009年以后，越来越多的家族企业将经营范围从餐饮业扩展到批发零售业。毋庸置疑，家族企业的表现越发活跃起来。但是，我国家族企业经营年限平均为8.8年，很多学者在对于中国家族企业“短命”的原因调查研究中发现，中国家族企业“富不过三代”的主要原因包括经营缺乏战略眼光、产权结构不合理、融资方式单一等，其中最重要的一个原因就是家族企业人力资源管理中蕴藏的不适应市场经济要求的因素日益显现出来，特别是绩效管理，作为人力资源管理中一个重要职能，往往被家族企业管理者所忽略。合理的绩效考评体系对于完善家族企业的人力资源管理工作起着重要的作用，其合理性的界定取决于三个方面：绩效考评指标体系的设计；绩效考评具体的实施过程和绩效考评结果的应用。

（一）绩效考评指标体系的设计

绩效考评指标体系的设计决定了绩效考评体系的合理性、科学性和可行性。在进行指标体系的设计时考虑的关键在于解决“考什么”的问题。要避免家族企业中普遍存在的“一个标准大家用”、“一把尺子量到底”的这种针对性不够强、层次性不明显现象，在指标设计上应当围绕岗位责任，从实际工作出发，进一步明确不同层级、不同岗位的考核内容，建立不同层级、不同岗位的考核指标体系，在标准的设定上旨在规范和引导员工的行为方向，调动和激发员工的积极性，既要避免制定不经过努力就可以完成的低标准，又要力戒制定与现实相脱离的高标准。

（二）绩效考评的实施

绩效考评的实施决定了绩效考评体系是否能够发挥其真正的作用。在实施过程中包括合理的选择考核者和多方面获取考核信息。对员工考核需要有各方面的代表参与，例如上级、同级、下级和员工代表，这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。考核者要以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当，而员工的自我评价也不能忽视。

（三）绩效考评结果的应用

考核的目的是促进各项工作的开展，只有正确地使用考核结果将考核工作着眼于保障完成任务，推动业务发展，才能达到考核工作的预期目的，实现绩效考评体系的合理化。要认真对待和正确使用考核结果，主要包括三个层次：一是将考核结果直接体现在表彰奖励先进、鞭策带动后进上，通过动态性的竞争机制，实现抓两头、带中间、整体推进。将考核等级与奖惩等级相对应，将考核结果作为奖惩依据，该奖则奖、该罚则罚、该升则升、该降则降，使绩效考核真正成为检验工作绩效的重要手段；二是将考核结果有效引入到人事制度的改革中去，通过绩效考核，发现典型与发现人才结合，考核实绩与考察能力结合，把职务晋升、人员聘用与绩效考核结果的使用一致起来；三是将考核结果作为企业各层次人员激励机制制定的依据，结合员工的职业生涯，运用多元化的激励措施和手段，提升员工对企业的归属感、认同感和信任度。

家族企业合理的绩效考评体系的构建应从三个角度出发，在这里重点从指标体系的构建这个层次来阐述如何强化家族企业考评体系的合理性。

二、考评指标体系构建

由于家族企业涉及的行业种类众多，部门设置及岗位需求也都不尽相同，因此用于构建绩效考评指标体系的候选指标也是多如牛毛，在结合指标体系构建原则的基础上，在这里一是从中高层管理者，二是从基础员工两个方向探讨体系的重构，尽量简化考评指标，力求实现家族企业在设定指标体系时工具性的作用，达到体系设计的本质目的。

（一）中高层管理者考评指标体系

周阳敏等（2000）在对近百位家族企业人员的调查中表明，业务能力是家族企业选择主管的重要指标之一。

此外，在家族企业中企业往往安置族内人控制关键部门，担任中高层管理职位，因此如果由族外人担任中高层管理者，在考评时还要考虑到对企业的忠诚度。在构建指标体系时，还要考虑到管理者的胜任力特征。仲理峰（2002）在对18名家族式企业高管的访谈基础上建立的我国家族式企业高层管理者胜任特征模型中表明，我国家族式企业高层管理者的胜任特征模型包括权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项胜任特征，其中权威导向和仁慈关怀是我国家族式企业高层管理者独有的胜任特征。根据家族企业的经营管理特点，结合管理者的胜任特征，确定中高层管理者考评指标体系（如表2）

家族企业中高层管理者考评指标体系由忠诚度、职业能力、工作效果和学习发展能力四个一级指标和十二个二级指标层层包含、环环相扣集合而成，它基本上能够反映家族企业中高层管理者的绩效水平，具有一定的实践性。在整套指标体系中，既有定量指标，如反映工作效果的各项指标，又有定性指标，如忠诚度和能力的指标等，做到了定量、定性相结合，此外，由于中高层管理者分管不同的部门，在工作效果指标的具体设定时应注意侧重，如销售部管理者，侧重销售额、回款率、客户满意度等；市场开发部管理者侧重市场拓展与开发、客户保留率、新客户开发率等；生产部门管理者侧重成本降低率、准时交货率、产品合格率、安全生产等；财务部主管侧重资产管理和合理使用等；人力资源部管理者侧重员工离职率、人岗匹配、员工素质等方面。

此外，在实际的绩效考评中，应从上级、平级、下级及自我几个角度展开，针对不同的评价主体本指标体系均可作为评价依据，但要注意的是，应根据被考评者产生绩效的各要素，让最有发言权的考评主体进行评价，如目标完成度应侧重由上级评定，代际传承能力应考虑由下级评价等，另外，在进行数据综合处理时，应根据评价主体的重要性赋予不同权重，以便得出合理、公平的考核结果。

（二）基层员工的绩效考评指标体系

对于管理者，在进行绩效指标设计时不仅要考虑到业绩，更要注重对能力的考评，而对于基础员工，则主要针对本职工作完成的情况进行考核，另外，家族企业中基层员工基本上是与企业核心管理团无血缘或亲缘关系的族外人，因此对于工作态度的考核也是非常重要的，因为态度决定了工作的质量。

基层员工的绩效考评指标体系，如表3

家族企业基层员工绩效考核指标体系由忠诚度、职业能力、工作业绩和自我开发四个一级指标，十二个二级指标构成。相对于管理者在考核时重能力，在对基层员工的考核中则更侧重于工作业绩。根据不同部门基层员工工作性质的不同，大致可以划分为劳动生产型和技术知识型员工两个大类，在设计工作业绩考核标准时要注意区别，如劳动生产型员工的工作业绩包括数量型指标、效率型指标、质量型指标等，技术知识型员工的工作业绩除了包括数量型指标、质量型指标外，还要考虑到递延型指标等。此外，在对基层员工的考评时，不同主体对于被考核者关注的角度不同，因此不同考核主体对于同一个被考核者的考评具体项目应有所差别，如上级应对员工的全部要素进行评价，而同级则主要对于忠诚度、职业能力等作出评定，在汇总成绩时，应根据考核主体的重要程度设定相应的权重系数。

无论是中高层管理者，还是基层员工的绩效考评指标体系，在为二级指标、或三级指标设定权重的时候，可以利用专家咨询法、AHP（层次分析法）或者熵值法等方法来确定，要突出各指标在绩效评价体系中的地位和重要性。