有效开展成本精细化管理提高企业经济效益

刘圣华 孔令强 徐水清

摘要：近些年来，在日趋激励的市场竞争当中现代企业制度已经逐步完善，而企业的成本管理也已经从传统的“节支”方式逐步走向更加科学的成本效益管理体系。从人力成本控制到综合成本控制，不仅使“控制”和“挖潜”能够更加有效的结合起来，而且还尽可能的减少了成本的付出。为企业创造出更多的使用价值，同时也为企业获取最大的利益发挥着巨大的作用。

关键词：市场竞争 成本 精细化管理 实施

在激烈的市场竞争中，随着市场机制的不断完善，石油工程行业面临的环境逐渐由稳定性、可预测性被变革性、不确定性、不可预测性所代替，要保持不懈的发展动力，就必须大力推进管理创新，用变革性的思路和举措，解决深层次的矛盾和问题，不断完善管理机制，才能促进企业持续有效和谐发展。油田企业结合当前生产经营实际，提出了“成本管理精打细算”的管理理念，在成本精细化管理上，实行的是以全预算管理模式为核心的管理构架，即：在成本管理模式上，实行的是全预算管理模式；在成本管理方法上，实行的是目标成本管理法；在成本计划编制上，实行的是公司集中编制和各工程部（项目部）分级编制相结合的滚动直接编制法。通过成本管理，真正做到了全员提高认识、全员参与的局面。成本精细化管理主要体现在以下几个方面：

一、树立全员成本目标精细化管理观念

成本的精细化管理从狭义方面来讲是一种管理理念，一个单位想要实行这种管理模式首先就要先转变以往粗犷的财务管理模式，树立“过紧日子”思想，全面落实石化集团公司“经营一元钱、节约一分钱”的要求，深入开展节约挖潜群众性活动，压缩生产费用、辅助生产费用、非生产性支出等成本费用，实现降本增效的目标。从小事做起，实现全员成本文化管理。尤其是企业的领导和干部更要以身作则，凡是从精细化角度出发。

二、推动成本管理精细化，深化企业内部成本核算

成本控制就是精细化管理对企业所做的最大贡献，通过精细化的管理能够把成本控制管理到最优状态。因为，精细化的管理能够提高品质、优化流程并且降低不必要的消耗。而财务的精细化成本管理指的是对财务管理的精益求精，对考核和目标都进行细化，从而降低成本。它的宗旨是：永远追求效率、彻底杜绝浪费。

此外，实行成本控制最重要的一点就是所制定的成本指标要一级一级地落实到各个环节和各个部门。企业应该尽快完善内部成本的考核机制，建立相应的成本考核和成本核算，探索内部预算管理和成本核算有机结合起来的方法，并且对推动内部成本核算深入的激励机制进行研究，从而使企业的支出管理更加的精细化和科学化。推动企业内部机制体制创新的有效方式就是实施成本核算，同时它也是提高企业管理水平的重要手段。企业通过一系列的成本核算，能够更好的为企业当中的编制预算部门提供真实的信息，从而达到提高企业资金使用效益和节约资金的目的。然而，这也要求各个环节和各个部门承担相应的经济责任，是员工能够更好的降低成本和节约资源，保证成本指标顺利完成，得到实效。首先，企业当中的管理部门应该在经营承包考核办法当中对经营承包的各项指标进行逐一分解，并且及时的督促各个三级单位实施考核和核算。以全面预算管理为主，要求企业中各部门密切配合把预算管理工作深入到企业生产经营的各项活动当中，把各个基层队伍也和预算结合在一起，做到动静有效结合。

三、财务管理制度精细化，强化生产过程中成本目标控制

管理制度的精细化当中最为重要的一个方面就是精细化管理，其中，用制度来约束行为不失为一种较好的方式。企业应该结合企业当中的实际情况，并且针对相关法律法规建立相应的规章制度，把规章制度融入到业务和工作当中。企业的成本管理是贯穿到整个生产经营活动当中的，要切实按照“精细化”的管理理念从每个岗位和每个生产环节做起，降低成本。此外，预算管理在也的财务管理当中也发挥着重要的作用，所以在实施预算管理上面要对财务管理进行精细化。

（一）细化成本目标，划小成本“控制点”，落实责任部门

细分成本核算指标，合理确定成本管理“控制点”是抓好成本管理的前提。按照“成本细分”的管理原则，把成本指标细分到能够单独核算，直接体现生产经营指标和具体费用指标的单位。划定以基层队、辅助生产部门、后勤支持部门、管理科室等四个层次的成本费用核算单位，完善了核算管理制度。与此同时，还要针对不同的情况有针对性的对成本控制点进行整理，完善管理单位和操作人员的“成本控制点”，并且进一步的完善成本管理体系。

通过建立经营管理指标体系，准确预算，逐级细化，实现人人有成本指标，落实责任部门，是全员成本目标管理的前提。制定了领导费用的切块管理办法，将成本费用的控制管口上移至领导和职能部门，将成本的压力上传。费用指标按照“谁管理，谁负责”的原则，落实到具体部门。变动费用与完成的产值挂钩，按产值费用变动率（分局内、国内、国外）来计算费用的支出总额；对成本费用的支出采取基层单位领导签认→主管部门领导审核→分管领导批准→处财务总监审定→财务科付款的控制流程。并对费用的控制主体落实了考核制度。

（二）加强内部监管，深化全面预算管理

全面实施内控制度，并且对内部的监控进行加强，对内控的缺陷也要进行查找。把企业当中的全年预算费用层层落实到各个项目部和工程部。在月初的时候要编制好月度预算，在月末的时候严格检查预算所执行的情况。建立相应的费用支出预警机制，在考核大会上通报费用支出的情况，严格杜绝超额支出。

（三）完善效能监察机制提高成本控制管理水平

效能监察是内部综合性的监督，是推进强化管理的重要手段，也是纪检监察工作融入生产经营管理和服从服务于作业处中心任务，实现国有资本保值增值的有效途径。规定由纪检监察部门和相关职能科室组成效能监察小组，采取不定时的方式，每年根据重点工作进行立项，主要对内部制度的贯彻落实情况、监察对象履行岗位职责及从事管理活动的情况、管理效能、效率和效益情况进行监督检查，纠正和处理生产经营管理中的违规违纪行为。

四、加强宏观调控和内控，确保成本目标实现

各基层单位在总体规划框架内开展工作，根据总体布局切实制定好本单位的中长期发展规划，重点做好市场规划、工作量滚动实施计划，强化计划的指导和刚性控制作用，按“全处统一计划、分区域管理”的原则，将企业二级单位处划分为职能部门、市场部和项目（工程）部，实行项目批复制度，项目部（工程部）根据每月下达的动态计划，动态编制本单位的月计划。

加强内控制度宣传贯彻力度，规范计划行为结合内控制度要求，将生产经营活动纳入受控轨道，做到四个杜绝，即杜绝无计划签合同、杜绝无计划采购、杜绝无计划加工、杜绝无计划花钱的现象，将管理费用、目标利润编入月度计划，跟踪计划的执行情况，尤其是加强了外部项目物资采购、劳务服务等方面的宏观调控，强调计划的严肃性，有效地控制了一些不合理的支出和部分单位先采购后报计划的现象。

五、建立报表分析自动化，定期开展财务分析

实现报表分析自动化，报表最大的特点报表数据基于系统间的集成和系统模块间的共享，不需要填报，系统直接自动形成。企业的经营管理者通过分析报表提供的财务信息及经济指标数据，可以全面、系统的了解企业在一定时期内的生产经营情况、财务状况和经营成果，通过近期实时的分析查询体系提升管理监控水平，及时发现经营活动中存在的问题，采取有效措施，及时改善经营管理，取得更大经济效益。报表管理模块实现了财务报表的自动化，所有成本数据展示的重要手段。它可以较客观的评价企业的财务状况和经营成果，揭示企业在生产经营活动中存在的矛盾和问题，为改善经营管理提供方向和线索；可以预测企业未来发展趋势，为经营者的决策提供科学有效的帮助；不仅能满足不同层次、多组织结构生成报表的需求；还可以根据不同的类别定义汇总方式；支持上报、审批、汇总、批复；支持基层单位报表的形成。

此外，对管理人员和财务人员要进行定期的培训，使企业的财务管理更加的制度化和规范化，有效的杜绝因为不按照制度规定所造成的损失。

参考文献：

[1]张国军.推进成本精细化管理的实践与成效[J].中国总会计师.2011.11

[2]胡秀芬.浅谈财务成本精细化管理[J].现代商业.2011.06