企业集团的法律风险管控——以浙江省属国有企业集团为例

文/何文军 侯山雄

相比于单个企业，企业集团作为市场经济中的一个特殊组织体，其内部的法律风险管控更加复杂，相应的法律风险管控体系建设也更为迫切。这是促进企业适应市场规则，最大限度地减少和控制损失的内在需要，也是提高企业核心竞争力，实现健康发展的一项重要举措

现状及不足

上世纪末本世纪初，随着我国市场经济体制的确立和国企改革的深入，浙江省许多行业在政府政策和市场导向的作用下，采用划转、重组、兼并、收购等多种方式，在不同层次上组建了一大批省属国有企业集团，如浙江省交投集团、浙江省能源集团、浙江省物产集团等。截至2012 年底，浙江省属企业累计实现营业收入5446.6亿元，利润总额180.1亿元，资产规模达到5745.3亿元，2012年上缴税金172.4亿元。浙江省企业集团产业种类多样，业务多元，管理链条长，虽然大多数省属国有企业集团在法律风险管控中作了一些探索和尝试，取得了一定成效，但是从当前省属企业集团法律风险管控体系的运行效果看，仍然存在着很多困难和不足。主要表现在：

对法律风险管控的重要性认识不足。作为企业风险管理的主要组成部分，法律风险管理和控制对于企业的经营安全和可持续发展具有不可替代的作用。然而，当前部分省属国有企业集团，因长期处于政府的“庇护”下，未经历过真正的市场风险洗礼，风险防范意识仍然不够。尽管经过多年自上而下的法制宣传教育，绝大部分企业都能感觉到法律风险管控在企业经营管理工作中的重要性，但很多都还停留在浅层次的说教阶段，法律风险管控“重口号轻行动”。

法律风险管控工作缺乏系统性。对企业集团法律风险整体管控的前提，是对集团日常经营可能发生的法律风险有着清晰、系统的了解，即所谓“知己知彼、百战不殆”。目前一些企业集团对整个集团系统风险的识别和掌控，还没有形成一套完整、科学、精细的方法和流程，在实际工作中更多的是采用一事一议的方法或主要依靠个人的经验判断，仍然以处理具体的法律事务为中心，如进行合同审查、提供法律意见、解决纠纷案件等。而在当前形势下，企业集团所面临的法律风险日趋多样化、复杂化，法律风险管控模式中流程和机制上的缺陷，决定了其对企业法律风险的了解只能是片面的、零散的，不可能实现全面、系统的法律风险识别，也就无从科学高效地管理和控制法律风险。

专业人才缺乏，组织保障不完善。在省属企业集团中从事法律风险管控的专业人员异常匮乏。现有法律风险管理岗位的人员，多是其他专业、岗位转岗的，且实践中以兼职管理居多，既欠缺法律相关资质，也没有法律专业背景。专业人才不足问题已成为制约各个企业集团法律风险管控工作进一步发展的一大瓶颈。同时，在机构设置方面，很少设有单独的法律风险管控部门，即使有法律风险管控归口管理部门的，可能也是临时合并在综合办公室等部门之中，造成集团母公司的法律风险管控部门在集团系统中无法找到对应的工作衔接部门，导致难以正常开展业务。在法律风险管控投入保障方面，更是与一些大型企业存在差距，据世界知名的英国路伟国际律师事务所统计，《财富》世界100强企业支出的法律风险管控费用占企业总收入的1%，而中国100强企业在风险防范及相关行动上的平均花费仅占企业总收入的0.02%，浙江省属国有企业集团的该项支出占比更低。根据笔者所在省属企业集团近三年的统计，其每年用于法律风险防控费用的总开支，约占企业总收入的0.015%左右。

过度依赖外部力量，效果参差不齐。受传统法律服务方式的影响，目前绝大部分的企业集团，基本上都采取了“法律服务外包”的形式，即主要聘请外部律师团队为企业提供常年或专项法律服务，起草或审核合同，开展日常法律咨询，对企业法律风险进行审核把关。不可否认，外聘律师在企业法律风险防范工作中起到了积极的作用，这种机制也比较适合以前相对单一、封闭的发展模式。然而，企业集团发展规模的壮大和业务的扩张，各种专业性、隐蔽性的法律问题层出不穷，这种过度依赖外聘律师进行法律审核把关的机制，日益暴露出了一些弊端。一些外聘律师对企业情况不熟悉，在经济合同审查和提供其他服务时，不能真正从企业的实际出发，无法为企业提供量体裁衣式的法律服务，不仅没有起到真正的法律风险防范作用，甚至可能给企业埋下隐患。

法律风险管控的滞后性和被动性。法律风险与企业集团的经营活动相伴相生，只要企业从事经营活动，就必然会酝酿相应的法律风险。在现有的法律风险管控模式下，法律工作更多的是被定位于一种支撑性、救济性的工作，法律部门往往成为一个“纠纷解决机构”，如合同审理、处理纠纷等，而不是常规意义上的管理机构。出于追求效率的惯性思维，业务部门往往避开法律部门，自行开展项目或业务的谈判和审核，只有在出现法律风险或潜在法律风险时，业务部门才可能会想到法律部门，法律部门这时才有机会以提供支撑性服务的形式介入到公司的日常经营活动中。这一现状决定了企业集团法律风险管控工作的滞后性、被动性，无法实现对法律风险的过程管理和主动控制。

思考和建议

笔者认为，要适应当前省属企业集团迅猛发展的态势，提升省属企业集团的整体法律风险管控能力，关键是要完善法律风险管控的顶层设计，应以集团总部为风险控制中心，打造法律风险管控的“强总部”，要站在集团整体利益的高度，将法律风险管控全面融入集团各级企业的管理工作中，从制度、流程、组织、职能、信息系统和保障措施上构建“全局型”的法律风险管控体系，大力加强集团总部的“风险控制中枢”功能，利用集团总部的资源整合优势，提高总部对风险信息的收集、处理、预警的效率，以及对风险的监督和掌控能力。

——完善体制机制，构建集团总部法律风险管控中枢。一方面，构建集团总部法律风险管控的中枢机构，比如在董事会下设风险管控委员会，或者在企业集团中设置类似总法律顾问一类的法律风险管控高级管理职位，而更为核心和关键的是，“制度的生命在于实践”，要从体制机制上进行完善，真正发挥风险管理委员会或总法律顾问在企业重大决策中的“一票否决”作用，不能只做“面子”工程；另一方面，通过制订企业法律风险管控基本规范等纲领性文件，明确机构设置、职责分工、工作流程和机制保障等基本内容，推进风险管控委员会或总法律顾问的履职能力建设，加强集团总部法律风险管控部门的职能，通过组织、职能、流程等点、线、面的协调配合来发挥作用。

——整合内部资源，搭建上下联动的工作网络体系。上下联动的工作网络，应实现“统一指导、分级管理、上下结合、资源共享”。集团总部法律风险管控部门研究制定集团有关风险管理和控制的规章制度、规范标准，覆盖整个集团主要管理流程、业务种类，指导、检查和监督下属各级企业的法律风险管控工作，整合集团的法律顾问资源。对于规模较大的所属企业，设置专门的法律事务机构；对于规模较小的所属企业，配备专职的法律顾问。集团所属企业中各级法律风险管控机构独立开展工作，对本企业的法律风险管控负责，并接受集团总部法律风险管控部门的指导、协调和监督。

——提前主动介入，建立重大决策风险审核论证机制。决策上带来的法律风险是最大的风险，有时甚至是颠覆性的风险。在企业重组改制、合资合作、重大项目、投资担保等影响企业生存发展的重大事项进行决策的过程，必须组织风险论证。为了从源头上防范和控制风险，法律风控部门在参与决策论证的过程中，要逐步实现三个方面的转变：一是由被动型向主动型转变；二是由一般咨询型向筹划设计和谈判主导型转变；三是由随意型向制度保障型转变。

——建立风险分析、风险控制和实施评估机制。风险分析、风险控制和实施评估是法律风险管控体系的三大控制措施。风险分析主要是把企业可能涉及的法律风险点识别出来，并通过法律风险点进而把引发这些法律风险的具体行为（即“风险行为”）列举出来，最后分析出这些风险点和风险行为可能带来的后果，包括对风险进行分级。法律风险控制主要是针对已经识别出来的法律风险，提出相应的控制措施，并制定控制计划，落实控制措施。风险防范的实施情况评估主要对风险控制计划落实的及时性和是风险控制计划的落实质量进行事后反馈。三个模块相互作用、循环往复，最终形成一个动态、闭环的法律风险管控系统。

——制订全领域风险管控指引，实现法律风险管控的全面覆盖。企业集团应根据集团不同的产业领域和业务类别分别制定具体的法律风险控制指引，对法律风险高发的业务领域应特别关注，优先解决，将长期性的规划分解为阶段性的工作目标。计划明确后，集团公司可与相应产业领域的所属企业沟通协调，针对该产业领域涉及的所有法律风险共同编撰法律风险管控指引。在法律风险管控指引中可以尝试以图形的形式将风险分布在哪些地方、哪些流程、哪些业务，高风险区、预警区、安全区又在哪里，最终在集团内形成一张张明晰的“法律风险地图”，实现法律风险管控的全面覆盖。

——加强人才培养，提高法律风险管控的力量配备。在法律管理工作中要树立一个理念，既要依靠外聘律师，也要依靠企业自身，企业自身必须配备强有力的法律风控部门和专职法律管理人员。此外，法律风险管控的有效实施离不开信息化的支撑。