德国：基业常青的家族企业

在世界发达国家一片衰退、经济低迷的大背景下，德国模式仍然表现出了稳健成长的经济态势，值得学习。著名经济学家李稻葵认为，德国的经济实力依然强劲，得益于其拥有一大批基业常青的家族企业。这些家族企业虽然大多由家族控制，但却由职业经理人管理，家族并不介入日常管理，比如说汉高和博世这样的百年大公司都没有上市。

探究德国企业成功背后的原因，人们会发现，德国的大家族注重教育，家族成员接受严格的管理和教育，以便将来接班。这方面对中国的启示是，家族长期控制加上职业经理人管理，可以成就伟大的企业。

今年5月17日，在德国慕尼黑大学，主讲人Dr.Renate Osterchr教授做了一堂生动的“关于德国家族企业人力资源管理”的讲座。以下是聆听者，高扬先生赴德国考察时的亲历故事，值得回味。

5月17日上午，在德国慕尼黑大学，主讲人Dr.Renate Osterchr教授给我们做了一堂生动的讲座。Osterchr教授是慕尼黑大学商学院教授，曾担任全球著名的企业咨询公司德国McKinsey（麦肯锡）人才管理部的负责人，为众多德国企业进行人力资源管理方面的咨询服务。其研究专注于人力资源与组织发展、人事管理、人力资源、变革管理等领域。

本次培训主题围绕三方面展开：1. 企业文化；2.家族企业接班人的问题；3. 家族企业人力资源：包括职工的培养；和管理层的培养。

人力资源在过去50年的发展：

20世纪六七十年代，是工作管理时代。重点在于工会主导、工作条件、行政管理、遵守规则、薪酬（中小企业经常停留在这两方面）等几方面。

20世纪80年代，是人事时代。引入标准化管理，追求效率，保障员工的福利，员工的选择、员工培养、工资/奖金等。

20世纪90年代是人力资源年代。人力资源管理效率和专业化，人才之战；留住人才；达成企业和员工目标的匹配，最优方法比较；人才的培养，绩效管理。

21世纪开始，进入战略合作伙伴时代。员工被视为战略性的竞争要素，激励和企业文化，将企业战略转化为具体措施，结成战略合作伙伴；战略性人力资源管理工作，发展相关的能力，组织方面的发展。

Osterchr教授曾做过一个题为“开发人力资源优势”的研究项目，发现全世界人力资源管理都关心的重要问题是，发现人才、激励人才并且留住人才。培养管理层员工并帮助他们取得进一步的发展，制定人力需求的战略性规划。针对国际化的人力资源管理需求依然强劲（派遣、海外委托），专业管理人才匮乏。

据一项调查发现，德国的家族企业注重更加长期的人力资源战略和规划，但家族企业以外的公司，比如宝马更注重当前利润。教授认为，家族企业文化对员工而言，比家族本身更为重要，主要包括企业文化的意志、文化、观念以及员工培养。

Osterchr教授曾在一家拥有150年历史的公司工作过，那家企业属于金属制造领域，需要很多投资，他们放弃了眼前的分成，更关注长远目标。在德国人看来，什么样的价值观更重要呢？节约也是一种价值观。

其实，德国家族企业也有权力之争。Osterchr教授讲了一个家族的案例。一次，总裁赫尔想换人，准备从外部招聘人员，但却遭到家族成员的极力反对。理由是节约，一方面内部提拔成本较低，一方面，节约是他们的一贯主张。当时有人去和总裁的母亲沟通，他母亲说，我当年作为总裁太太和许多员工一样，工资很低。当年的总裁还经常自掏腰包请客人吃饭。但总裁认为，节约是他们企业发展的重要因素，而外人比内部人员会更好地执行节约计划。

Osterchr教授认为，家族企业接班人必须谨慎选择。为此，她提出了一个范本。

1. 提前寻找一名接班人：家族中有谁对接班感兴趣，而且适合作为接班人？和企业文化相吻合；在危机情况下，如身故、事故，谁可以作为替代选择？这个问题的解决，对家族内部的和谐很关键，因为在50%的企业中，针对接班人问题，亲属之间容易出现矛盾。

2. 对接班人加以引导和培养：这样，随着时间的推移，接班人同企业之间的认同感会不断增长；个人看法应和企业价值观相吻合；培养接班人（作为学徒，上大学），可以让他们先在其他企业积累经验。

3. 让接班人加入企业：在企业中，担任要职（如在创新驱动的企业从事研发工作）；熟悉了解其他岗位职能；和长辈密切合作至少1年，最好能够持续4年，最长10年。这样，对企业文化的延续大有裨益，但前提是，长辈必须放权。

Osterchr教授说，人力资源发展的内涵不仅是员工层面，而且还包括企业业务：从招聘到绩效管理，人力资源贯穿所有过程：战略、招聘与培养、辅助职能。

公司的声望会影响到应聘者是否对企业感兴趣，同时也会影响到员工的忠诚度；和所有中小企业一样，家族企业在这方面体现出一定的竞争优势。家族企业接班人选择有如下可能性：

1. 家族接班人：自己的子女，联姻的子女（女婿或儿媳），其他亲戚（由于遗产税的原因，作为企业所有者往往会遇到一些问题）；

2. 企业负责人：从现有的员工中挑选，或从外部聘用；

3. 销售：来自现有的管理者或来自外部。

如何才能招聘到合适的人才呢？Osterchr教授认为，中小企业最低要求是必须落实如下一些流程，如招聘，针对能力的资质认定，进行员工谈话，以及对潜力和资质需求开展系统化的分析。

1．个人品质（个性）：外向型、责任心、开诚布公、度量（敏感度、心胸）、执着；

2. 才能（天赋）：具有良好的理解力。不过，如果不愿意与别人合作的话，那么其理解能力就得不到很好发挥。

3. 能力（执行能力）：领导和决策，支持与合作，交互和展示，分析和演绎，设计和构思，组织和执行，调整和掌控，企业管理意识和绩效导向。执行能力是天赋，是个性、积极性、知识、经验和反馈等综合影响下所体现的一种能力。

4. 成绩（成功地落实）：在担任项目负责人时，能够体现出领导能力，并且能够取得理想的项目成绩。

还有四大能力及其在企业中的专业化，比如：

1. 自身的能力：涉及个人的自控能力和反思能力，例如，坦诚、责任心、自我批评。

2. 社会能力：涉及那些有助于和别人开展交流的能力，包括：理解力、沟通能力和团队合作能力。

3. 专业能力：涉及某个具体专业领域的执行能力，例如：电力技术、生产计划和审计监督。

4. 方法水平：涉及分析、组织以及综合性的执行能力，包括项目管理、解决问题等。

在谈到德国的职业培训时，Osterchr教授说，德国鼓励学生花时间到企业实践。通过理论学习和实践学习，可以发现技术和理论方面的缺失，并从两个角度探讨，一方面，员工愿意学习新的知识，拓展能力、在不同的领域积累经验，以及个人发展。另一方面，企业的战略决定了人力资源需求，针对当前以及未来的目标，确保员工和管理层具备相应的资质。

为何中小企业做不到呢？Osterchr教授告诉我们，许多时候，是由于人力资源部门的经理们不具备这样的战略眼光和能力，只是为岗位招聘工作者，不太注重人才的培养。这就要求首先制定学习目标，按照实际情况，为取得资质设计相应的措施并加以落实，并对措施进行评价。比如：

1. 在职培训措施：特殊任务，例如参与项目；培训，例如由直接管理人员负责，岗位轮换；实习生培养计划等；辅导，例如针对新的领导任务；指导，例如培训新生力量；派遣，例如为期2年的亚洲派遣。

2. 脱产培训措施，以行为导向的培训（包括讲解、演示、冲突管理、领导）；可以采取的方式：角色 扮演、模拟、行为描述、案例研究。以个性为导向的培训（例如个性表现），自我管理，例如时间管理、专业培训。

Osterchr教授还告诉我们，要关注培训的全过程，比如：

1. 培训前，根据个人发展计划，并在此基础上选择培训内容，在设计培训内容的过程中让员工参与进来，由上级主管明确规定目标，上级主管应做好准备工作，确保知识被员工有效地吸收。

2. 培训过程中，优化学习时间、学习地点和方法，在课程进行过程中，以自己为案例开展练习，确定重点，这就需要记好学习日记。

3. 培训后，对课程给予反馈，上级主管通过创造必要的条件，让员工有机会及时展示学习成果；通过辅导，热线、学习小组，网络学习，经验交流、后续跟进等措施，帮助员工巩固培训成果。

至于如何控制培训风险，Osterchr教授认为，前面越是画大饼，后面人才越是容易流失。培养的人才不专业，这才是最大的风险。很多员工离开是因为没有得到培训成果，这种原因造成的流失很大。

最后，Osterchr教授表示，要让员工留在公司，必须让员工有价值体现，认同企业文化，对自己的工作感到很有意思。一点点工资差别无法留住好员工。