新产品开发项目复杂性权变管理策略研究与展望——基于选择法与学习法

刘效广，杨乃定，郭 晓

（西北工业大学管理学院，陕西西安710072）

一、引 言

新产品开发（new product development，以下简称NPD）项目是企业获得竞争优势的源泉。虽然传统项目管理方法（如项目风险管理）的广泛使用使一些项目获得了成功，但在很多情况下，计划进度经常偏离实际，事先识别出的风险因素很少出现，周详的风险应对计划很少被启用，而实际发生的风险事件往往是未预料到的，从而导致项目失败（Loch等，2006）。其根本原因在于，传统方法的有效使用需满足这样一个前提：项目团队大致掌握了对项目有重要影响的因素及其相互作用（Pich等，2002）。但随着科学技术的发展和社会分工的加强，NPD 项目表现出越来越高的复杂性，而使上述前提无法得到满足。在此背景下，NPD 项目团队应采用什么管理策略成为一个亟待解决的问题（Williams，1999）。

出于对NPD 项目复杂性管理的关注，一些专门的研究机构相继成立，主要探讨采用哪些工具或方法来有效应对复杂性，研究成果多见于一些专著和项目管理高端学术会议。例如，Remington（2010）提出了14种工具，并详细论述了每种工具所能应对的复杂性类型、操作步骤和注意事项。Hass（2008）基于复杂适应系统理论，从领导选择、项目循环选择和管理策略等三个方面探讨了如何应对项目复杂性。Cooke－Davies（2011）指出应将复杂性理论应用于项目管理，并探讨了复杂项目的管理方法。Cicmil（2009）则基于关联复杂反应过程（complex responsive processes of relating，CRPR）理论，探讨了复杂项目的管理实践问题。这些研究均基于复杂项目管理的实践经验，有较强的现实意义，但基本上只是从个别现象出发，属于细微理论（trivial theories），而普适性不强。这可能就是复杂项目管理备受关注，而相关研究成果却鲜见于顶级学术期刊的原因。

因此，一些学者开始尝试建立中层理论（middle range theories），以弥补上述研究不足。Saynisch（2010）基于生物进化理论，提出了“二阶项目管理”（PM－2）理论。Pich等（2002）从项目管理过程角度总结出两种应对复杂性的方法——选择法和学习法。基于这一框架，Pich及其团队开展了后续研究。例如，Sommer和Loch（2004）使用仿真方法，以成本为切入点，分析了两种方法的选择和测试的逼真度问题。Loch等（2006）对中层理论进行了总结，并与细微理论相衔接，从而将选择法和学习法拓展到了管理实践。Loch等（2008）通过案例研究探讨了学习法有效应对不可预知不确定性的内在机理。Sommer等（2009）以结构复杂性和不确定性作为情境变量，分析了两种方法的选择问题，并进行了实证检验。这些研究卓有成效，但仍存在两点不足：第一，通常将选择法和学习法看作是非此即彼的关系，而董静等（2006）发现，管理实践中这两种方法的组合使用非常普遍。第二，将每种方法看作一个整体，没有探究其实施过程中可能存在的具体策略，而这对于建立更具解释力的中层理论来说是非常必要的。基于此，本文将基于选择法和学习法组合使用的视角，深入分析其实施过程中的管理策略及内在机理。

二、基于选择法和学习法的NPD 项目管理策略

（一）选择法—学习法连续体

选择法是指基于相同的目的，同时并行执行几种备选方案，待产品投放市场后从中选择最佳方案。选择法来源于达尔文自然选择论思想（Pich等，2002）。例如，上世纪九十年代前期，日本的电子消费产品公司开发并投放了多种产品，然后观察哪种产品能够在复杂的消费市场上取得成功，即有名的“产品搅拌”策略（Stalk 和Webber，1993）。而学习法则只执行一种方案，但却致力于通过测试和推理不断获取新知识并据此调整方案，直至产品获得市场成功。学习法源自于战略管理领域的演化和学习思想（Pich 等，2002）。该方法常见于突破性技术创新项目中，如摩托罗拉的便携式电脑和Corning的纤维光缆开发项目（Lynn等，1996）。

而在NPD 项目实践中，这两种方法是组合使用的，即在产品定义阶段就组建多个团队，基于同一目的分别尝试不同的方案，随着项目的推进，通过测试和学习获取项目运行机理的新知识，并据此不断调整方案，逐渐淘汰劣势方案，最终选择一种方案进入市场导入阶段（董静等，2006）。若将选择法、学习法及其组合方式纳入一个统一的框架下，则按照权变研究的一般思路，我们发现存在一个选择法—学习法连续体（参见图1）。

图1 选择法—学习法连续体

需要指出的是，由于NPD 项目广泛采用模块化方法（Baldwin 和Clark，2000），研发活动应根据功能或结构进行逐层分解，产品越复杂，层次越多。同时，方案的并行执行使产品的概念、开发、测试和导入等阶段在仅有预备信息的情况下重叠开展（Terwiesch等，2002）。因此，图1中每个方案都有复杂的内部结构，具有层次性和自相似性。根据模块和项目阶段两个维度，NPD 项目可以被分解为多个子项目，每个子项目也存在选择和学习问题。它们相对独立运行而又相互影响，一个子项目的变化往往会引起整个项目其他各子项目的联动（参见图2）。

图2 基于选择法和学习法的NPD项目管理模式

（二）NPD 项目管理策略

在选择法—学习法连续体上存在无数个中间状态，研究每种状态的具体特征及其适用情境具有重要的现实意义。因此，我们需要寻找一组恰当的连续变量（管理策略）来刻画这个连续体。根据图2给出的NPD 项目管理模式，从多个并行方案选择和学习的直观角度出发，结合新产品开发的实践，我们认为管理者可以采取以下三种策略：

首先，多方案并行。多方案并行是指基于同一目的并行执行多个备选方案。McGrath（2001）认为，企业能否适应环境变化，关键就在于驾驭众多并行方案的能力。同时，并行执行多个方案需要有效协调不同团队之间的动机和利益，这一点通常很难做到（Loch等，2006）。因此，虽然执行尽可能多的方案有利于项目成功，但实际上企业并不总是情愿这样做，而是审慎地决定方案数量。

其次，强化学习。强化学习是指在项目各阶段都强调组织学习以获取新知识，从而调整方案和产生新政策。一般来说，有随机学习、试错测验和探索测验这三种强度依次递增的学习方式（Austin和Devin，2003）。学习有助于获取新信息，降低不确定性，从而更加灵活地适应环境变化（March，1991），但同时会严重拖延项目的进程且耗费资源（Staw 和Ross，1987）。因此，组织学习的强度要适中。

最后，适时中止。适时中止是指随着项目的推进，在适当的时机中止不具备优势的方案。中止方法主要有两种：一种是规定每个阶段淘汰方案的百分比，并根据评价结果进行末位淘汰（陈劲等，2003）；另一种是事前确定一个中止阈值，项目评价后淘汰低于阈值的方案（Girotra等，2007）。过早地中止一个方案有利于节约成本，但同时可能扼杀潜在的机会。因此，掌握中止时机是关键，当然也有一定难度。

此外，越来越多的研究认为组织层级和决策结构也是应对复杂性的重要手段（Fang 等，2010）。因此，NPD 项目管理模式的成功实施还有赖于以下三种组织管理策略的配合：

首先，柔性开发。柔性开发是指在出现新的技术和市场信息时NPD 项目快速修改行动方案（Iansiti，1995）。由于组织普遍存在对惯例的路径依赖，较大的方案调整并不总能够如愿实现（Staw 和Ross，1987），保持多大程度的开发柔性便成为一个重要问题。对此，有两种相互对立的观点：并行工程提倡各开发阶段都保持较高的柔性；而阶段门（stage－gate）方法则主张快速的产品定义及严格执行（Biazzo，2009）。

其次，结构性隔离。结构性隔离是指执行不同并行方案的小组在信息沟通方面保持一定程度的隔离。有关组织网络结构和组织学习的研究表明，在复杂情境下，较高程度的隔离是平衡探索（exploration）和开发（exploitation）的有效手段（Fang等，2010）。而有关选择法的研究则认为，小组之间充分的信息共享和交流是成功的关键（Loch 等，2006）。

最后，小组自治。小组自治是指小组自己在一定程度上控制开发过程。McGrath（2001）认为小组自治包括目标自治和监督自治两个方面，前者是指小组自己设定绩效目标，后者是指小组对日常运营活动拥有一定的酌处权，较多的目标自治和监督自治能够促进学习，进而提高项目绩效。但有关组织复杂性的研究则认为，对局部授权过多会导致整体行动的失败（Siggelkow和Rivkin，2005）。

上述六种管理策略被证明能够有效应对复杂性。但正如上文所述，学者对每种策略的运用持有不同甚至相反的观点，管理者普遍面临两难选择。而解决这一两难问题的关键在于探求这些管理策略对NPD 项目成功的影响机理。

三、管理策略影响NPD 项目成功的中间路径

造成管理者两难选择的一个主要原因是，每种管理策略都有可能通过多种路径（中介变量）对项目成功产生影响，而且不同路径往往具有相反的效果。寻找这些中间路径是探求管理策略对项目成功影响机理的关键环节。

（一）NPD 项目的适应度景观

适应度景观理论由Wright于1932年提出，最初用来研究生物有机体的进化，因其对复杂系统的强大解释力而被广泛应用于社会科学研究，取得了丰富的成果（Gavatti，2005）。因此，本文在分析NPD 项目的适应度景观基础上，探求管理策略影响项目成功的中间路径。

NPD 项目系统由一系列相互影响的因素组成，包括组织因素（如组织结构和商业模式）、环境因素（如消费者倾向和竞争对手）以及技术因素（如技术原理和产品构件）。项目团队执行一个方案会影响上述因素的状态，进而决定项目绩效。由于这些因素之间复杂的耦合关系，不同方案的绩效呈现出非连续性和弱相关性，从而形成了具有多个局部最优的复杂适应度景观（以下简称景观，参见图3）（Sommer和Loch，2004）。

图3 NPD项目适应度景观

在崎岖的景观上，对于重要的项目要素及其相互关系，NPD 项目团队知之甚少，而只能形成一个比真实景观简化得多的心理模型（可以理解为一种粗糙的地图），以此指导决策（Gavatti，2005），从而只能通过盲目的本地搜寻和“适应性游走”达到局部最优。Levinthal（1997）将此形象地形容为登山过程，与选择法中单个方案的演化相对应。同时，随着项目团队的持续学习，新知识的获取能够使其形成更准确的地图，从而可以通过适当的“长跳”跃到更好的“山坡”上（Kauffman等，2000），这与学习法中的方案调整相对应。NPD 项目团队就是在景观上同时派遣多个“登山队”，通过适应性游走和长跳等追求项目成功。

（二）基于适应度景观的中介变量分析

从上述分析可知，有两个因素影响项目成功：一是多个“登山队”较均匀地分布在整个景观上；二是每个“登山队”要尽可能从较好的位置出发。因此，基于“登山队”的隐喻，我们认为主要有以下两个中介变量：

第一，方案多样性，即同时执行的具有显著差异性的方案数量。其主要包含三个方面的内容，分别是方案的数量（Terwiesch和Ulrich，2009）、方案之间的差异性（O’Reilly和Tushman，2004）以及差异性保持的时间（Fang等，2010）。方案越是多样化，景观上至少有一支“登山队”搜索至最高山峰附近的概率就越大，从而有利于项目成功。

第二，方案有效性，即所执行的方案未来能够实现高绩效的潜力，表现为景观上每个“登山队”的位置是否接近最高山峰。Gavetti（2005）发现，在复杂适应度景观上，一个较好的搜寻起点会导致较高的绩效。因此，在NPD 项目中，方案越是有效，“登山队”获得成功的可能性就越大。此外，项目团队是根据既有知识调整和选择方案的（Pich 等，2002），所以知识的完备性是保证方案有效性的重要前提。

同时，方案的多样性和有效性还存在交互效应（Fang等，2010），即方案有效性较高时，方案多样性对项目成功的促进作用更加显著，反之亦然。因此，管理者不可偏废任何一方面，而应努力使两者都达到可观的水平。

上述分析体现了管理策略的收益，而每种策略的执行成本也是影响其效用的重要因素（Sommer和Loch，2004），主要包括人、财、物等资源消耗，研发周期的拖延，企业品牌价值的损失，员工满意度、公平感和企业凝聚力的下降，以及由此造成的潜在的长期经济损失（Bohn，1987；Thomke，1998）。

方案的多样性和有效性对项目成功发挥着积极作用，而成本则相反。通过这三个中介变量，各种管理策略对项目成功的影响相互叠加或相互抵消。

四、权变因素：NPD 项目复杂性

选择法或学习法的使用对NPD 项目成功会产生显著影响（Sommer等，2009），而且组织结构对绩效的影响还受到项目复杂性的调节（Fang等，2010）。因此，在不同情境下，选择哪种管理策略及其执行力度是权变的，而NPD 项目复杂性则是最主要的权变因素（Pich等，2002）。

很多学者关注项目复杂性并对其进行界定，最具代表性的是Baccarini（1996）的观点，他认为项目复杂性包含组织复杂性和技术复杂性两个维度。Vidal和Marle（2008）进一步分析了每个维度可能包含的因素。另外，由于信息不充分是NPD 项目的主要特征，关于其复杂性的大多数研究又加入了主观因素，最具代表性的是Williams（1999）的界定，他认为项目复杂性包括结构复杂性和不确定性两个维度：前者是指项目各相关要素的数量及交互作用，后者是指项目团队对这些知识的未知程度。

上述前一种划分基于复杂性的对象，而后一种则基于复杂性的来源。我们认为准确的界定应兼具上述两方面，所以本文提出了NPD 项目复杂性的一种二维矩阵模型（参见图4）。

图4 NPD项目复杂性类型

组织结构复杂性反映在众多内外部主体关系的复杂上，包括项目部门、团队、小组和合作单位的数量，相互之间互动的频率和强度，以及组织结构、业务联系和外部契约关系等内容。而组织认知复杂性反映在项目团队对其组织行为规律的难以预见和描述上，包括对以下内容的不了解程度：组织文化、惯例和氛围的多元性及其影响员工行为的具体机理，以及项目内部的动机和利益均衡过程等（吕鸿江等，2009）。

客观技术复杂性反映在产品内部结构和相关技术原理的多样性和集成性上，包括研发资源、技术原理，产品的零部件数量，以及相互依赖的形式（Larson和Gobeli，1989）。技术不确定性反映在项目团队难以掌握技术子系统的运行机理上，包括对产品零部件建构知识的缺乏，对相关技术原理、原材料特性和设备操作的无知等（Schrader，1993）。

五、项目复杂性权变管理策略的作用机理分析

根据上文分析，管理策略通过三个中介变量影响NPD 项目成功，而项目复杂性作为权变变量对管理策略与中介变量的关系起调节作用。至此，本文建立了管理策略影响NPD 项目成功的概念模型（参见图5）。

（一）管理策略与中介变量的关系

图5 管理策略影响NPD项目成功的概念模型

1.多方案并行。首先，较多的并行方案是保证方案多样性的基础，但前提是方案之间要具有足够的差异性，是基于不同的假设、不同的视角或理念设计的（O’Reilly 和Tushman，2004）。其次，并行方案数量越多，不同方案测试结果的相互比较和借鉴能够使我们发现一些稳定的规律，并从相互矛盾的结果中得到启示，发现新的机制（March，1991），从而通过促进知识获取增强方案有效性。最后，多执行一个方案要耗费一定的成本，既包括雇佣员工、提供工作设施和物质材料等经济成本，也包括因淘汰方案而导致的人事安排、积极性降低和绩效考核压力等内容（Loch 等，2006）。

2.强化学习。持续的学习能够使团队掌握更多关于项目运行机理的信息，从而心理模型逐渐接近于真实的绩效景观（Sommer等，2009），由此会产生两种效应：一是各小组可以根据更多的信息对方案做出有效调整即“长跳”（Kauffman等，2000），以提高方案的质量；二是更充分的信息有助于在淘汰劣势方案时做出更准确的评价（Girotra等，2007），降低将有潜力的方案过早淘汰的可能性。这两种效应均能大大提高方案有效性。同时，学习会产生成本，包括信息搜寻成本及对信息进行反复推理所付出的努力（Thomke，1998），而且由于学习是耗时的，其成本还包括因研发周期拉长使产品推迟进入市场而导致的潜在损失。

3.适时中止。并行方案的逐渐中止会产生以下几种效应：首先，方案数量的逐渐减少会使方案多样性下降；其次，虽然中止劣势方案能够提高整体上的方案有效性，但前期的中止行为是在信息不充分的条件下进行的，因而可能将一些有潜力但暂时表现不佳的方案过早排除，从而导致机会损失（陈劲等，2003）；再次，方案数量的减少还伴随着学习规模的降低，而且不利于小组之间通过信息交流获得新知识（March，1991）；最后，方案的中止可以节约大量的人力、物力资源，从而降低成本。同时，中止的条件越宽松，上述效应越明显。

4.结构性隔离。种群生态理论认为，子群体的隔离有利于多样性的产生，从而保护优质基因，增加适应性（Wright，1964）。将其拓展到创新理论中，尤其是有关小世界网络的研究表明，在半隔离的组织结构中，具有差异性的观点能够在半封闭的子团队中得到更长时间的保存，避免过早地被同化，从而提高方案多样性（Fang等，2010）。但Loch等（2006）认为，不同小组之间的信息共享和充分交流是获取新知识的关键。而结构性隔离无疑会削弱这种效应，对中止决策和方案修正等活动也会产生消极影响，从而不利于方案有效性。

5.柔性开发。较高的开发柔性可以使项目团队在获得新信息的基础上对原有方案进行及时有效的调整（Iansiti，1995），使项目通过“长跳”跃到更好的“山坡”，从而有利于方案有效性。但同时，较高的柔性也会产生一些副作用：第一，柔性开发可能成为一种组织惯例，在需要专注于原有方案时反而错误地进行调整，这就是March（1991）所说的探索与开发的矛盾；第二，柔性开发会推迟产品定义活动，并使其与其他后续开发活动重叠（Iansiti，1995），从而延长开发周期，而且大大增加了开发活动的管理成本和经济成本。

6.小组自治。各小组对各自方案的假设前提、因果关系和预期收益等内容更加了解，赋予其更多的自治权会产生三种效应：第一，各小组对各自方案更有信心，使其在遇到挫折或受到其他小组干扰时仍能够坚持其特色（Loch等，2006），从而有利于方案多样性；第二，由于充分的信息有助于在复杂景观上实现高绩效，小组自治能够使其更好地执行自己所熟知的方案，从而有利于方案有效性；第三，各小组之间相互影响，共同决定整体项目绩效，但每个小组更多地关注自身利益（Miller，1992），而使多个最优子方案的组合在整体上失效（Siggelkow 和Rivkin，2005），而且小组之间要进行更多的谈判和妥协，从而导致谈判成本增加。因此从总体上看，小组自治不利于方案有效性。

（二）项目复杂性的调节作用

根据权变研究的一般思路，我们将分析项目复杂性的各维度对管理策略与中介变量关系的调节作用。

1.组织结构复杂性。在组织结构较复杂的条件下，项目内部有更繁杂的结构和业务流程，由此会产生以下几种效应：首先，执行多个并行方案时，要有效协调各小组之间的动机和利益，会牵涉更多的部门、经历更多的环节（Loch等，2006），从而会付出更高的协调成本。其次，适时中止策略淘汰一些方案后，对其人事和开发成果的善后安排会耗费更多的成本（Sobek等，1999），而且未被淘汰方案的运营成本也相对较高，从而导致适时中止策略的成本节约效果大打折扣。最后，由于组织适应性会随之增强（吕鸿江等，2009），而适应能力较强的组织更容易落实柔性开发策略（Thomke和Reinertsen，1998），组织结构复杂性能够有效节约该策略的执行成本。

2.组织认知复杂性。在组织认知较复杂的条件下，项目团队体现出更多元的文化，由此会产生以下几种效应：第一，执行多个并行方案时，各小组之间存在多元的认知建构，会对不同的刺激物产生敏感，注意力焦点也有所不同（Loch 等，2006），而多元观点的相互融合使不同方案之间产生更多的协同效益，从而更有利于方案有效性。第二，项目团队总是基于有限理性进行学习和方案调整，已有的认知建构通过构造未来的备选方案集和产生新的学习需求得到进一步自我强化（西蒙，2004），而结构性隔离和小组自治策略的实施能够加强这种自我强化作用和认知多元性（Fang等，2010），从而更有利于方案多样性。

3.客观技术复杂性。在客观技术较复杂的条件下，项目的技术子系统包含更多的要素，而且要素之间的关系更加复杂（Larson 和Gobeli，1989），由此会产生以下几种效应：首先，更多的技术要素会导致相同数量方案之间的差异性更大，而使方案的搜寻空间变大，从而强化了多方案并行策略对方案多样性的影响。其次，结构性隔离策略使各方案通过自我强化和适应性游走达到局部最优（Fang等，2010），而技术要素之间更多的联系使适应度景观更加崎岖，而且局部最优的数量显著增加（Kauffman等，2000），从而强化了该策略对方案多样性的影响。再次，小组和模块之间的关联增多、协作性增强，从而每个小组的决策对其他小组的影响增强，在这种情况下，小组自治导致项目整体上失效的效应会更加显著（Siggelkow 和Rivkin，2005）。最后，关于项目运行机理的信息量会呈指数增长，而人类的认知能力是有限的（西蒙，2004），使通过学习改善心理模型的难度加大，从而削弱了强化学习策略对方案有效性的正向作用。

4.技术不确定性。在技术较不确定的条件下，各小组调整或中止方案是基于更加粗糙的心理模型（Pich 等，2002），由此会产生以下几种效应：首先，适时中止策略更有可能错误地将有潜力的方案淘汰（Loch等，2006），从而强化了其对方案有效性的负向影响。其次，强化学习策略能够有效地改善心理模型（Sommer和Loch，2004），而且当技术越不确定时改进的空间越大，从而其对方案有效性的促进作用更加明显。最后，柔性开发策略将产品定义等活动向后推迟（Iansiti，1995），在心理模型更加精确时才开展，从而使其对方案有效性的促进作用更加显著。

表1归纳了项目复杂性权变管理策略的作用机理，从而可以解释为什么相同的管理策略会产生迥异的结果。

表1 项目复杂性权变管理策略的作用机理

六、研究结论与未来展望

（一）研究结论

对于如何应对NPD 项目越来越高的复杂性，Pich等（2002）提出了最具代表性的观点，认为选择法和学习法是两种行之有效的方法。董静（2006）认为在实践中两种方法是组合使用的。在此基础上，本文探讨了NPD 项目管理者应采取哪些管理策略来应对复杂性及其对项目成功的影响机制。本文主要得到以下几点结论：

第一，本文将选择法和学习法看作是一个连续体的两端，并分析了将两种方法组合使用的管理模式。但在具体情境下，对NPD 项目的管理应处在这个连续体的哪个位置呢？为了回答这个问题，本文提出了六种管理策略来刻画这个连续体：一方面，从多个并行方案选择和学习的直观角度，我们提取了多方案并行、强化学习和适时中止三种策略；另一方面，从组织层级和决策结构的角度，我们提取了柔性开发、结构性隔离和小组自治三种策略。研究表明，上述六种策略在实践中均被普遍采用，而且能够带来很好的效果。

第二，对于在具体情境下应如何确定每种策略的执行力度，学者持有不同甚至相反的观点，NPD 项目管理者面临两难选择。为了解决这一难题，本文分析了上述六种管理策略对项目成功的影响机制。具体来说，本文引入NPD 项目适应度景观的概念，借助Levinthal（1996）提出的爬山过程的隐喻，指出有三个变量在管理策略和项目成功之间起中介作用，分别是方案多样性、方案有效性和策略实施成本。前两个变量对项目成功会产生正向影响，而后一个则会产生负向影响。同时，由于在不同的复杂性条件下上述策略的执行效果存在差异，本文以NPD 项目复杂性作为管理策略影响中介变量的调节因素，并在Baccarini（1996）和Williams（1999）的基础上，按照对象和来源两个维度将其划分为四种类型，分别是组织结构复杂性、组织认知复杂性、客观技术复杂性和技术不确定性。

第三，本文分析了管理策略与中介变量之间的关系及项目复杂性的调节作用。每种管理策略都通过三个中介变量影响项目成功，不同策略对中介变量的影响方向往往是相反的，而且影响强度在四种不同的项目复杂性条件下会被加强或削弱。管理者应综合考虑这些效应的叠加，以决定每种策略的执行力度。

（二）未来展望

对于如何应对NPD 项目越来越高的复杂性，本文尝试在理论上给出一种解答。但要得到更全面、准确的结论并有效指导NPD 项目管理实践，我们认为未来的研究可以从以下几个方面着手：

第一，开展相关的实证研究。对于本文提出的变量间关系在实践中（尤其是在中国情境下）是否成立，需要进一步的实证支持。因此，未来可以在已有研究的基础上，根据研究需要，对相关变量进行准确界定，开发具有较高信度和效度的量表，以进行实证检验。尽管一些相近变量在其他领域已有成熟的概念和量表，如“组织学习”等，但并不是基于多个并行方案选择与学习的情境。

第二，探索其他权变因素的影响。除了本文探讨的项目复杂性外，还有很多影响管理策略有效性的因素，如组织特征因素。例如，有研究指出，对于动态能力较强的组织，其对NPD 项目实施柔性开发策略会促进方案有效性并产生较低的成本。此外，最近也有研究将环境复杂性作为一个权变因素。未来研究同样可以从结构复杂性和不确定性两方面分析环境系统的影响。

第三，基于动态视角研究如何应对项目复杂性。本文是从静态的角度，即在项目复杂性不变的前提下展开讨论的。而实际上，随着项目的深入，组织层级和业务流程趋于完善，团队氛围逐渐形成，技术知识也不断完备，从而各复杂性维度会发生显著变化。董静等（2006）研究了在不同项目阶段应如何使用选择法和学习法。未来可以围绕“如何根据复杂性的变化动态调整管理策略”这一问题开展研究。

第四，与其他管理政策的匹配问题研究。本文所述管理策略的实施涉及人事、财务和战略等管理职能，从而与相关管理政策的匹配密切相关。例如，多方案并行和适时中止策略的实施需要有能够妥善安排被中止方案员工的人事政策，否则会引起混乱（Loch等，2006）；柔性开发策略的实施则需要有灵活的财务政策。因此，在解决了“既定情境下需要什么样的管理策略”这一问题后，接下来要关注“既定管理策略需要什么样的基本管理政策”。

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