整合与融合：全媒体集团的管理之道

□ 文/张 垒 王清颖

在地市级媒体中，佛山传媒集团最鲜明的标签就是其集报刊、广电，以及文化院团于一体的全媒体业态，以及媒介融合报道的大胆尝试。那么，佛山传媒集团究竟如何把集团“做实”？如何在多个层面体现媒介融合的正效应？这不仅是决定集团化管理成败的关键，也是业界关注的焦点。

高度重视整合营销传播，努力形成立体化信息传播链

以“活动”与“服务”打造影响力，借“活动”带动整个传播链。

佛山传媒集团自整合了报业和广电两大系统后，在集团运营中高度强调整合营销传播。所谓整合营销传播（IMC）是指将与企业市场营销有关的一切传播活动一元化的过程。它一方面把广告、促销、公关、包装、新闻媒体等一切传播活动涵盖于营销活动范围之内，另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给顾客。

对传媒集团来说，整合营销传播就是帮助客户制定统一的传播策略，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，从而使客户实现传播的低成本化和一站化，以高强冲击力形成营销高潮。在佛山传媒集团的实际操作中，整合营销传播首先强调工作逻辑上的重要变化，以此加强集团的观念。传统营销方式大多是简单的广告销售，即媒体销售信息产品（或受众注意力）给客户，而佛山传媒集团则强调整合旗下各媒体和各种传播资源，根据客户需求，为之提供专门的传播服务。其核心是从提供版面（时段）变成提供传播“服务”。

整合营销传播主要的载体是各类“线下”的活动。这些经营活动带来的利润有限，但却能在很大程度上提升媒体集团的品牌影响力。当前，佛山传媒集团要求其线下的经营活动收入占集团总收入的比例从8%上升到20%－25%。

通过整合营销，将“块状媒体”变为“链状传媒”，带动传媒产业链下游，形成开放式的立体结构。

佛山传媒集团成立之初，报社、电台、电视台三大业务各自独立，成“块状”分布，相互间的联系很少。集团成立后，以活动为手段，根据各媒体的传播特点，将其统一在一条媒介传播链上，以此，集团的宣传、信息的传播、品牌的推广呈现出立体型、链条化的传播样态。

比如，美食节活动，集团接下整个活动的宣传推广后，各个媒体根据各自分工，共同参与——电台，其主要传播对象和关注内容是移动人群，与听众有着高度的互动性，可以广泛发动受众参与活动；报纸，其传播对象是企业、机关中的相关领导和工作人员，而他们往往也是活动重要的目标受众，报纸文字量大，强调理性和思考，主要用来做深度报道；电视，其传播对象主要是家庭，用以调动整个活动气氛，做的是广度。在活动中，各个媒体发挥各自优势，实现整体宣传效果。具体操作中，为明确责任，往往是以某一媒体为主，其他媒体参与配合。经营上的所有业绩，属于集团各媒体，集团只做协调和规划。

在集团主导的整合传播链中，仍给市场上、原先独立承办活动的公关和中介公司以一定生存空间，发挥其在会场布置、展台制作等方面的特长，使其成为新传播链的下游产品。“大树底下好乘凉”，佛山传媒集团并不试图控制产业链或传播链的所有层面，而是给市场化的公司以一定空间，将之纳入其主导的整个链条中，强调质量标准的一致和统一。

强调文化与协作，做联合舰队而不是航空母舰

传媒集团面对的另一个重大问题是管理上的权力分配问题。佛山传媒集团管委会主任、董事长刘宁认为，与其将所有权力集中在集团，打造“航空母舰”，不如将权力下放，形成“联合舰队”式的管理模式。这首先在于电台、电视、报纸各有不同的运营和传播规律。其次，电台、电视、报纸等各个媒体本身还有着类似子报、子台的纵向架构，本身就构成了一个个“母舰”。因此，“联合舰队”式的管理模式更有效率，其中集团的角色就是宏观调度和协调。

集团的角色：“学习型的集体”“教练型的班子”。

在刘宁看来，除了硬性的管理，集团必须大力开展文化建设，即在整个集团形成一种统一的集团文化。佛山传媒集团通过“前整合时期”“后整合时期”等几个阶段，逐渐从行政整合进入到文化整合，形成“以人为本，敢为天下先，和而不同”的集团文化。有了文化上的认同感，集团管理者就可以在幕后指挥，重心转向研究、思考一些较宏观的战略性问题。集团的另一个角色是“教练型的班子”，重在指导而不是评判旗下各媒体。评判的角色主要由监事会，以及监事会背后的党委政府、市场来承担。集团根据监事会要求和市场规律，制定工作规划和工作节奏。同时，在集团的共同文化、统一品牌下面，促使集团各媒体形成良性竞争。通过打破人事壁垒，在各媒体间开展广泛的人事交流，消除各媒体原有的利益屏障，树立大局观。

在经营层面，通过重塑传媒产业链，打造整合营销传播；在文化层面，强调集团文化认同，赋予子媒体高度的运营自主权；在媒介融合和新兴媒体的发展层面，把握新旧媒体之间的平衡，强调资源投入以规避风险——正是通过以上种种尝试，佛山传媒集团探索着全媒体集团的运营管理之路。

具体管理上，采取三级管理，各大媒体具有日常营运的完全自主权。

三级管理的第一个层级是指导和监管。由宣传部、国资委和相关人员组成纪检机构，形成监事会制度。监事会成员参加集团日常会议，集团及时向监事会汇报工作。监事会既对集团形成监管，也成为一个指导者。

第二个层级是集团。其主要功能是协调和指挥：一是战略规划，二是人事，三是财务，四是重大事项、工作节奏。工作节奏非常重要，通过节奏的统一，形成一致步伐。具体则实行组织管理、预算绩效管理、项目管理。

第三个层级是各大媒体的日常营运。各大媒体按照集团规划和要求的节奏，具备日常营运的完全自主权，由集团各大媒体独立安排。集团尊重各个媒体作为独立平台的属性，保证其宣传和经营的统一。

日常管理和控制通过若干会议制度来实现。

一是每月一次的集团党委会，党委会讨论重大决策，形成相关决议。

二是每周一次（周五下午）的集团总部会议，各媒体总编辑、总经理，人事负责人，纪检书记，集团总编办主任、经营管理中心主任、行政中心主任等参加会议，总结上周工作完成情况，布置协调下周工作。

三是各媒体的每周例会（周一上午），传达集团要求，安排各媒体自身工作。

除以上三种常规的会议制度以外，佛山传媒集团还要求各媒体（报社、电台、电视台）的编委会，要召集佛山各个区镇负责人参加。会议要求记录，会后将记录上报集团。集团通过会议记录，了解各个区和镇街的主要领导所思所想，以及经营的商机，一有机会，便统一开展各种活动和营销。

既重视资本运作，也重视资源运营

新兴媒体对资金的需求大、风险高，佛山传媒集团的应对之策是既在一定程度上开展资本运作，同时更为强调“资源运营”——即通过将媒体的各种资源（如频道、刊号资源；人才资源，包括主持人、名记者；场馆资源等）有效转化为资产，再以此吸引社会资本。按资源运营的原则，佛山传媒集团强调不投入或少投入资本，用传媒资源吸引社会资本，风险更多由社会资本来承担。社会资本对市场敏感，效率也较高。在发展中，佛山传媒集团乐于当小股东，同时，尽可能地将利用社会资本发展的新兴业务与传媒集团的影响力及辐射的资源相连，而与其宣传业务分割。

资源运营先要发现资源，知道自己的资源所在；然后是保护好资源，不要乱开发，要逐步地、科学地开发这些资源。

首先，坚持与主营业务的相关性。

经营上，凡是与主营业务不相关的，佛山传媒集团都不做。所有业务都要与集团的传播力和影响力有关。

其次，坚持资源嫁接与本地化服务。

佛山传媒集团在新媒体发展中强调资源嫁接。比如，佛山制造业发达，但多数制造业公司都是面向全国乃至全球市场。一般情况下，由于市场在外，很少有企业愿意与佛山本地媒体合作。而另一方面，这些企业也同样面临设计和IT类人员不足的困境。

据此，佛山传媒集团首先通过整合营销传播，给当地制造业企业提供贴近的宣传服务，不断提高其在地方上的美誉度，从而使媒体与当地企业间天然的血缘关系更为密切。其次，利用集团现有场馆、电视购物频道等多方资源，通过上海IT经理协会，引进一批设计和IT类公司，促进佛山本地制造业与这些设计和IT类公司的联系，成为两者的中介。佛山传媒集团一方面成立产业园管理公司，向入驻的设计和IT类中小企业收取租金，另一方面成立以佛山电视台为核心的佛视公司，具体从事中介服务。由于设计和IT企业多是小公司，与当地制造业企业相比，规模和力量上均不对等，媒体的中介和代理一方面可以使其节省不少公关和宣传成本，另一方面，它们可以借助媒体迅速了解当地企业情况。由此，传媒的本地化特长和核心竞争力就得以凸显。