如何做好汽车生产现场质量管理

黑龙江 宋立辉

1 如何加强生产现场质量管理

1.1 加强现场检验的把关职能

在生产型企业中，质量检验是客观需要，不论过去、现在和将来，严格质量检验制度，加强质量检验和质量监督工作是保证产品质量不容忽视、不可缺少的重要环节。特别是现场质量检验和质量监督人员担负着把好产品质量关的重要任务。

1.1.1 产品原料输入的把关

作为一个生产汽车的企业，决定最终整车是否能满足顾客要求，首先组成整车的这些原材料质量的高低尤为重要。每一个分车间都有外部原料的输入：冲压车间的板材、焊接车间的外委件、喷涂车间的漆料、总装车间的成品件，这就需要各车间的入料把关要严格。对于一个大型、成熟的企业检验用的各种表格要完备、实用，如：供应商品质量记录表、供应商质量统计表、原料进厂检验报告表、原料进厂检验记录表、材料检验报告、材料试用检验通知单、进厂检验情况每日报表、进厂物料检验每日报表等，切实有效地利用好这些表格对原料输入的质量把关十分重要。

1.1.2 产品制造过程中各环节的把关

能否顺利地将成品安装到位，除成品件自身的质量外，车体各安装点的焊接稳定性也十分重要，为加强这方面的监控，有利于随时调整焊接夹具和工装，使其达到最佳状态，同时应对一些经常出现问题的点进行长期监控。通过对这些点的跟踪，大大降低了总装装配时的不协调性。

1.1.3 产品输出端的把关

这也是最后一道关，意义重大，冲压车间到焊装车间再到涂装车间再到总装车间最后到销售公司，要保证在这个过程中传递的都是合格产品，输出时的把关非常重要。例如:总装车间是所有零件的汇聚地，也是各种质量问题暴露最充分的地方，需要利用一些监控表来跟踪、检查、分析各种指标的趋势，从而为制定纠正措施提供可靠的理论依据，下面是总装车间一个月的各项指标的汇总表。

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表中的质量问题都是生产现场出现的，现场的那些质量控制环节需要加强，争取做到一目了然，使产品质量控制在一个稳定的范围内。

1.2 实行实效性管理

何谓实效性，就是根据实际情况，在做事情前要有明确的目的，并能产生向有利方面发展的效果。

1.2.1 明确管理点持续改进

把影响产品质量的关键部位、关键工序作为管理点进行重点管理。下面是赛马车持续改进项目表，对这些问题不间断地跟踪，直至全部整改完毕，通过明确这些管理点，能有效地提高解决问题的效率。

赛马持续改进项目表

1.2.2 明确检验方式

明确检查的责任者。如抽件检验、自己检验、互检、专检、定期检查等。生产中强调以操作者自检为主，其次还强调班组长和车间主任的不定期巡检，质检员专检，上级领导的抽检。“把住进来的，看住出去的，干好手中的，考核动真的。”不这样我们就做不出让用户满意的汽车。

1.2.3 确定检验的频次

在确定检验频次时根据第一质量特性（即管理点）的重要程度及所在工序的稳定状态来确定是抽检还是全数检查。对不稳定的就要全数检验，稳定的可采取抽验。下面是涂装车间对车体最终涂膜的质量检验表。

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1.2.4 明确管理手段

对检查的结果要记录，要画管理图。这样做有两个目的：一是通过记录可评定产品的加工质量；二是通过建立现场管理台帐可以评定工序质量。通过这些工作可以层层把关，使每道工序都生产出优质品。

2 生产现场质量管理的项目

实行全员性管理，建立生产现场质量保证体系时，强调全员性质量管理，上至经理厂长，下至每个技术人员、工人，都参与质量控制和检查；从原材料采购进厂到成品出厂，整个生产过程都按质量管理流程图操作，按PDCA管理循环运转，使企业生产技术和管理水平大幅提高。

2.1 工厂的文化环境

企业文化环境是指企业固有已形成了的企业文化,它是一个公司、一个企业精神面貌的体现,具体说，包括了企业职员的学习风气、工作态度、行为习惯、培训教育、上升空间、发展前景等。企业文化的形成是通过不断的培训、沟通、教育、约束、潜移默化,然后形成的一个企业固有的精神氛围。它也是公司的一种精神面貌的体现。只有在这方面下一番力气，企业文化的感染力才能渗透到质量管理的层面，从而提升质量管理的水平。

2.2 培训与人员管理

目前，质量检验队伍中一部分是由工人提升而来，对检验工作实践经验少，技术素质跟不上质量检验工作发展的需要。因此，对他们进行质量教育和技术培训，提高他们的技术素质，就成为企业的当务之急。培养解决生产现场问题的基本功，熟练地运用排列图和因果图，本着一切以数据说话的原则。检验人员素质的高低直接影响到质量管理的贯彻、推广、实施。

2.3 质量责任制

质量责任制的目的是加强公司的质量管理工作，规范全体职工的质量工作行为，使考核和工作制度化，杜绝职责不清、工作不到位、考核不严、处罚不准确等现象的发生，从而达到提高产品质量的目的。确定适用范围、考核办法、考核的具体内容，考核内容要细化，通过一系列的考核制度，可有效地抑止故障车的产生数量。

2.4 “6S”管理方法

以前认为现场质量管理就是抓产品质量，和其他生产活动无关，现在看来不但有关而且联系紧密。6S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成每周了，大家应一应这个景就可以了。但随着6S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这样的活动和普通的大扫除有本质的不同。

6S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，明确如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，明确如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“3要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效的管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的6S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上5S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段，最为关键的是，咨询师帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在,大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进。

实施6S管理，最重要的也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。

上述是对现场质量管理决定了产品质量的几点分析，要更大发挥现场质量管理的作用，还要引进一些先进的管理理念，充实企业各层管理的建设，以更科学的管理手段为现场质量管理保驾护航，从而实现产品质量的飞越。