强制分布法对中等绩效员工的忽略及改进建议

中央财经大学 秦丹妮

1 概述

1.1 强制分布法简介

(1)含义。强制分布法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上。

(2)运用。在实际运用中，并不是所有的管理者都是强制分布法的拥护者。但是一些公司，比如GE，就以严格苛刻的强制分布绩效评价制度而出名。GE前CEO杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

强制分布法相比于其它绩效评价方法而言要更严格。举个日常生活中的例子，对于学校的学生来说，强制分布法意味着两层含义：第一，不是所有人都能够得A或A+；第二，一个单独个体的绩效水平总是和周围同伴的绩效水平有关。在强制分布法下，你要么成为最优秀的群体，要么不是。在这样的情况下，必然有一部分学生会失败。

1.2 强制分布法的评价

结合学术界对强制分布法的研究，将目前普遍认同的强制分布法的优缺点总结如下：

强制分布法的优缺点。

(1)优点。第一，强制区分。避免评估中的偏松、偏紧倾向或居中趋势。能明确筛选出淘汰对象。第二，激励和鞭策作用。强制分布于员工的奖惩相联系，强烈的正负激励同时应用，有强烈的刺激效应。第三，等级清晰，操作简便。不同的等级赋予了不同的含义，区别显著。

(2)缺点。第一，适应性问题。当组织过小时难以操作，同时，需要与企业文化相融合；第二，团队合力问题。表现最优秀的员工数量极少，使其他员工心理不平衡；第三，结果的公正性问题。有评价者主观性的因素影响。管理者在心理和人际关系上存在压力；第四，考核结果的运用问题。对于表现很差的员工的处理方法存在争议。

2 存在的问题

据调查发现，一个严重的问题是：公司通常将工作重点放在选出绩效最佳的和绩效最差的员工，但是往往把庞大的中等绩效群体忽略了。绩效中等的员工很多，但往往得不到重视，更得不到激励，这样的做法是非常不公平的。

接下来，从以下三个角度来分析这个问题。

2.1 对两头员工的常见处理方法

目前，采用强制分布法的企业越来越多。比如国外的GE，摩托罗拉，麦当劳等，国内的海尔，中化公司等，都是成功运用该方法的公司。接下来，针对一些典型公司进行分析，探讨他们在对待两头员工时采取的方法。

2.1.1 案例分析

根据统计，美国财富500强企业有近1/5对员工实施强制分布。其中，大部分采用的是百分比，即绩效最佳的20%为明星员工，中等绩效的70%为一般员工，最差的10%为不佳员工。公司对于表现好的员工，给予奖金和成长机会，对于表现最差的10%的员工，一些公司会转化他们，采用培训等方法促进其绩效改进，而然，解雇则更为常见。一般而言，企业实行强制分布是和末位淘汰是连在一起的，企业按照一定比例对考评得分排名靠后的员工执行淘汰制度，这在GE，惠普等公司都实施得很成功。

(1)GE、微软、摩根。GE的是强制分布政策的领路人，也是执行强制分布法最有效的公司，而微软、摩根等公司则纷纷效仿。

在GE，按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类：A类20%；B类70%；C类10%。对A类员工，采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，根据情况，确认其贡献。对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。有的人总结说，通用的秘诀在于：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。

(2)摩托罗拉。摩托罗拉的绩效考核堪称业界的经典。其理念是“抓前后25名”，因为这两部分群体是对企业而言最关键的。但是，这样一来，更多的注意力集中在两头的员工，中间的大部分被忽略了。

(3)麦当劳。麦当劳根据每位员工的工作成绩评出2S、S、A、B、C五个不同的等级，并将评价结果与每位员工的工资报酬进行挂钩。对于优秀员工的奖励方式是评选“最佳员工”，并光明正大地给予员工晋升或薪酬的奖励。但是，没有得到“最佳员工”的大部分群体就被忽略了。

2.1.2 总结

根据一项最新的华信惠悦咨询公司的研究表明，那些严格执行强制分布政策，并且员工的奖金或津贴有严格的区分度的公司，通常在股市上会有更好的表现。一位华信惠悦的工作人员解释说：“区分度无疑是关键，区分度越显著越好”，企业在重视区分度的同时，把注意力都集中在了两个特殊群体的员工身上。造成的结果是，他们往往忽略了庞大的中等绩效群体，很少有企业会采取行动激励中间层次的员工。

2.2 对中等绩效员工的常见处理方法

在我看来，在任何情况下，选出两个极端类别中的员工不是难点。换句话说，选出最好的和最差的员工并依据考核结果做决定并不是问题，对于管理者而言，最大的挑战在于如何有效地区分出中间的70%～80%，而同时，如何有效地激励中间这70%～80%的员工的绩效成为了最大的挑战。

正如贝尔南方(BellSouth)的财务运营官 Patrick所说的：“的确，我们应该找出绩效最优秀的员工，但是我们太重视最优秀的这一群体，以至于庞大的中间部分的群体常常被我们忽视了。”

2.3 给中间员工带来的不良后果

由于缺少适当的关心和激励，中间部分员工往往缺少动力改进自己的绩效表现，或是对公司产生强烈的不满。最终带来的结果通常是过高的人员变动率，公司声誉受损，以及中间这部分员工更差的绩效表现。加上中等绩效的员工在公司内是人数最多的群体，因而对他们的忽略给公司带来的影响无疑是巨大的。北电网络公司在过去的5年间两次调整绩效考核系统，就是为了让绩效考核变得“对中等绩效员工更友好”。

可见，中等绩效员工应得到企业的重视，同时采取相应的激励措施促使其不断进步。

3 对于分类标准的改进

由上述分析，可以得出，问题的关键是：我们怎么样才能在奖励明星员工的同时，不伤害到中等绩效员工的积极性呢？在我看来，这和钱无关。反之，一些其他的措施反而能更好地促进他们的积极性。我对这个问题有以下三点建议。

3.1 改进表达方式——换标签

对员工进行强制分布时，其实相当于给他们分配了一个个的标签。本文认为，在划分不同绩效水平的员工时，第一个关键的步骤是改进表达方式，或者说是“换标签”。

3.1.1 现状总结

我对实施强制分布法的各公司使用的标签进行了收集和整理，如下表所示：

表1 强制分布中的标签运用

通过观察表1，可以看出，企业在制定绩效标签时，普遍采用了“优异”“杰出”“最佳”等来授予最优秀的员工，在我看来，当把某类人定义为“高绩效表现者”时，看起来似乎是认为剩下的95%的员工都是“低绩效表现者”。就是因为给员工传递了这样的信息才引起了问题，才让中等绩效的员工感受到了被忽视，感觉到不公平。因此，在给各类别下定义时，一定要注意给员工传递的信息和他们理解的是否一致。也是基于这个原因，我认为要想激励中间层的员工，可以考虑调整绩效评价中的标签。

3.1.2 改进措施

一些公司已经对评价标签进行了修改，它们的做法值得借鉴。

(1)雅虎。雅虎认为，要避免“高绩效员工”或“明星员工”这样的标签出现。在雅虎的绩效评定系统中，雅虎给中等绩效的员工的标签是“表现优异”。同时，这一标签是使用得最多的，因为这一处于这一类别的员工人数是最多的。雅虎解释说，“绩效水平处于中间层次的员工是为公司做出巨大贡献的人，像战马一样，他们能很好地完成工作，我们需要留住他们”。正是基于这样的考虑，在雅虎，即便是处于中等层次的员工，拿到的薪酬与奖金也高于市场平均水平，并且拥有更高的持股比例。至于那些雅虎不想留住的员工，他们的标签是“不能达到工作预期”。

(2)北电网络。和雅虎类似的是，为了激励中等绩效的员工，北电网络把他们的绩效类别进行了延伸和扩展，变成了“杰出员工”“高绩效员工”“核心员工”和“低绩效员工”。在调整之前，在北电网络的强制分配体系中，只有一小部分固定数量的员工可以得到“杰出员工”的称号，但是，经过调整后，北电网络将其废除，也就是对于得到“杰出员工”称号的人数不做限制，奖励变得更加灵活，给更多的员工机会。这样的改变会为中等绩效表现者带来更多的机会，一部分中等绩效的人有机会加入“杰出员工”。更进一步来说，即便是成为不了最优秀的“杰出员工”，“高绩效员工”或是“核心员工”的标签相比起“一般员工”而言，也有更好的激励作用，会给员工带来更强的信心。

在我看来，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的关键原因，他们没有得到应有的分类，没有授予合适的标签，因此，合理为绩效较好的下属划分区域以及制定“分类标签”是非常关键的。雅虎和北电网络的做法很值得借鉴，他们减少了“一般员工”的称呼，取而代之的是“表现优异”或是“高绩效员工”，同时扩大了“杰出员工”的比例，给予这些员工更多发展的机会。一方面，让广大中间层员工心理更易于接受，另一方面，标签的改进也是对其的一种很好的激励方式，体现出公司对其的重视。

3.2 准确定义工作目标和绩效水平

在我看来，第二种激励“一般员工”的方法是，通过对工作目标和不同绩效水平进行清晰、准确的定义，从而使得绩效评价系统更加客观。改进的原因在于，绝大部分的员工会根据公司如何定义“杰出绩效”这一绩效水平，而改变自身对于差异化奖励的态度。换句话说，公司对不同绩效水平定义的准确与否，会直接影响员工的绩效表现。

我认为，如果公司能为员工清晰地勾画出目标，并且能够客观地衡量它们，那么，这就是激励。但是反之，如果这些绩效指标看上去很模糊，或者奖励取决于评价者和员工的熟悉程度，那么这就会严重地打击员工的积极性。

3.3 建立复查委员会

考虑到强制分布法可能对员工积极性造成的不良影响，管理者在使用该方法时一定要尽可能地做到公平公正。为了避免评价者的主观偏见，可以在公司内选出一个复查委员会对中等绩效员工的绩效水平绩效进行复查，尤其注意要把那些能够归入“高绩效水平”的员工找出来，进行重新划分。

4 结语

企业在运用强制分布法时，极易造成对中等绩效员工的忽视，但还是可以采取一些有效措施对企业的绩效考核系统进行改进。更换标签、绩效目标清晰化，以及复查委员会的辅助是不错的方法，或许能部分弥补对中间员工的忽略，对中间员工产生有效激励。

[1]杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社,2006.

[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海交通大学,2006.

[3]宋红超.世界500强绩效考核准则[M].中国经济出版社,2007.