企业开展绩效管理关键要把握好“管”与“理”的内涵

■黄明勇

绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。据调查，如何建立有效的绩效管理体系被列入困扰我国企业的10大管理难题之一，“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识，难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管的精度与理的深度之间的分寸不好把握。

企业绩效管理现状

（一）绩效管理与企业战略脱节

据北京众达普信公司 《2011年绩效管理现状白皮书 （下半年度）》调研报告显示，75%以上企业认为考核指标无法量化是目前在绩效管理存在的问题，此外60%的企业存在没有绩效计划、缺乏绩效辅导、绩效体系没有与企业战略挂钩等问题。绩效管理应先要有公司层面的目标，通过公司层面目标，层层分解到部门和个人。如果不是按照这个思路来分解目标，就会导致绩效管理无法与企业战略紧密挂钩，企业目标不能有效传导给员工，从而出现 “孔雀效应”——员工绩效很好，企业目标却没有达成。

（二）绩效管理结果的区分度有待提高

据北森人才管理研究院 《2011-2012中国企业绩效管理报告》显示，仅33.6%的企业认为绩效考核结果有较好的区分度。绩效考核中未接受过绩效培训的主管容易受到主观因素的影响，往往给下属员工的绩效分数普遍较高或较低，这样造成大多数员工的绩效考核结果不具有区分性，只能通过强制分布的方式产生区分，导致绩效考核成为 “鸡肋”。

（三）绩效管理目标缺失

据北京众达普信公司 《2011年绩效管理现状白皮书 （下半年度）》调研报告显示，超过60%的企业认为绩效考核主要是为了调整薪酬和发放奖金；一半以上的企业认为绩效考核应该主要作为职位调整的依据；而认为绩效考核主要作用是助力公司战略实现的不到16%。从这一数据调查结果可以看出，大多数企业认为薪酬激励和晋升是绩效考核的主要目的，从而导致企业把主要精力投入到打分考评中，更多地关注绩效考核结果而不是过程，绩效管理促成员工在企业实现目标的过程中实现个人职业生涯规划和管理者对员工的管理作用反而被忽视了。

（四）绩效管理缺乏沟通环节

据北森人才管理研究院 《2011-2012中国企业绩效管理报告》显示，能够持续进行绩效反馈的企业，绩效管理的效果明显高于不能持续反馈的企业。而事实上能够持续进行绩效反馈的企业仅占30%，可见绩效反馈在我国企业的应用并没有想象中的乐观，这可能是我国企业绩效管理落后的真正原因。绩效考核结果无反馈，没有达到绩效管理反馈改进的目的，这样的考核相当于白白浪费了绩效管理中所有人的付出。实际上，企业的员工也非常期待主管的反馈，但是由于主管不知道如何跟员工反馈，或因企业没有合适的反馈渠道，绩效反馈并没有达到预期帮助员工提升绩效的效果。这一情况在我国尤其明显，许多管理者不愿意面对 “冲突”与 “压力”，更希望通过一些冠冕堂皇的语言来完成绩效反馈，而使绩效反馈过程流于形式。

通过以上分析，我们发现我国企业在开展绩效管理过程中，仅仅将绩效当成是一种工具，没有当成是一种管理，绩效管理之路任重道远，需要我们用科学管理理论来审视。

企业绩效管理中 “管”与 “理”内涵把握的思路

管理学大师彼得·德鲁克说： “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”绩效管理作为管理学的一个分支，它是一种观念和哲学，关键不在于方法和工具的选择上，应在理解 “管”与 “理”内涵的基础上推行。

（一）绩效管理的管在于提高管理者的管控水平

1.绩效管理应着眼于内部营销管理

绩效管理除了要对员工的表现做出科学的评价之外，更多在于帮助管理者掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。

从平衡积分卡的角度来看，员工在学习与成长方面有较大提高，能保证企业高效的流程和运转速率，达到客户的满意，最终实现企业的财务目标和股东价值最大化。从这些认识出发，企业应把绩效管理作为一种管理哲学，向员工传达绩效管理的理念，让员工的心中有绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，实现企业发展与个人职业生涯的 “双赢”。

这就要求在实施绩效管理之前，一定要做好内部营销工作，通过各种途径和方式将绩效管理的观念传达给员工，管理者可以利用 “绩效讲坛”、“员工沙龙”、 “企业博客”等平台开展绩效培训活动，让员工全面了解企业开展绩效管理的积极意义，了解自己的绩效与企业整体绩效的关系，使绩效管理的观念深入人心，为后续企业开展绩效管理工作争取更多的人气，获得员工的更广泛参与，营造良好的氛围。

2.绩效管理应着眼于便捷管理

绩效管理本身是一个复杂的系统工程，在具体的考核工具应用时，专业的人力资源管理者要发挥自身的优势，结合企业的实际情况，设计出一套符合企业要求，但又一目了然、一看就懂的考核工具，一般建议员工考核指标不要超过8个，对管理者的考核指标不要超过10个，不要刻意追求花里胡哨，简单、便利、易行就是最合适的。

3.绩效管理应着眼于超前管理

绩效管理只是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，绩效考核不是绩效管理，绩效管理也不是一考就灵。做好绩效管理，管理者需具备前瞻性的谋略和预见性的思维，要把员工的长远利益和企业的长远利益有机统一，有效规划企业和员工的未来发展；要系统做好经营和管理的梳理工作，比如：战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程、数据系统等等。

4.绩效管理应着眼于痕迹管理

绩效管理强调管理的书面化和“痕迹管理”，需要管理者与员工对绩效目标，达成绩效目标与否的奖惩有一个书面的约定，这样如果仅仅通过汇报、发号指令，不足以全面的获得员工绩效进展的所有信息，如仅仅凭主观印象给员工做出评价，就不可避免的犯 “晕轮效应、首因效应、近因效应、相似效应”等，这样管理者对员工绩效的评判就会缺乏足够的证据作为支撑。

绩效管理档案即可以保证绩效考评的公正客观，符合 《劳动合同法》等法律法规的框架，也消除了主观判断的影响，一切都是以事实为依据，以法律为准绳。所以，管理者必须要为员工建立绩效档案，完善记录一个周期内员工的业绩表现，动态监控员工的绩效行为，很清晰的知道下属员工的 “优势”和 “劣势”，在这一过程中，进一步与员工沟通与交流，即密切了与员工的关系，还不致于使员工行为偏离既定方向。

（二）绩效管理的理在于理顺管理者与员工关系

1.绩效管理应着眼于为管理者与员工搭建合作的平台

管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。杰克·韦尔奇在 《赢》中谈到： “在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关；只有被领导者成功，领导者才能成功”。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。因此，管理者在绩效管理中真正与员工站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

2.绩效管理应着眼于为管理者科学管理员工搭建提升的平台

正所谓 “高层点点头，绩效推上马，中层动动手，绩效上层楼”。绩效管理要求管理者把下属的绩效发展当成自己的一项职责，管理者必须把员工的发展纳入管理工作的日程表，做好 “排兵布阵”，为员工 “搭台唱戏”。

（1）强化对员工的职位管理

岗位设置是实现企业战略和业务流程的重要支撑，也是落实部门职责的基础，再好的战略也要通过每个岗位的努力工作来实现，再优化的流程也需要一个个岗位来衔接，管理者要实现工作任务和绩效目标也是从岗位管理开始的。如职位管理不到位，就会造成管理的混乱，权责利不对应，管理者在管理上无从下手，员工之间相互推诿、扯皮。从绩效管理来看，管理者应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好岗位分析，给出任职资格明白、岗位职责明确、职责范围明晰、考核标准明了的岗位说明书，强化员工的职位管理。

（2）强化对员工的目标管理

绩效管理以目标管理为导向，目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，彼得·德鲁克认为 “并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作”，所以，管理者对员工的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去工作，而是运用激励理论，引导员工自己制订工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理可通过诱导启发员工自觉地去工作，其最大特征是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

（3）强化对员工的沟通管理

绩效管理是一项管理工具，更是一种管理行为模式，需要大量的沟通。绩效目标制订需要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。绩效沟通是绩效管理的灵魂，管理者应与员工就考核指标、指标权重、目标值、评分规则、考核结果等方面进行有效的沟通，达成一致，这样，员工才能从内心深处接受考核，并积极主动完成考核目标。总之，管理者应加强沟通意识和技巧，将沟通理念融入企业文化，根深蒂固。

（4）强化对员工的辅导管理

管理的意义在于管理者通过使用一定的管理手段促使员工来完成工作，一定程度上，没有带不好的兵，只有不会带兵的将军，员工绩效的高低也代表了管理者的水平。这就要求管理者们要从传统的 “发号施令者”变为“绩效教练”，帮助员工理解目标，并开发他们最大的潜能。 “要具备良好的绩效指导能力，领导人需要做两件事：一是将公司的战略转化为平衡积分卡 （BSC）上的指标，或可以量化的员工目标；二是要多次频繁地向员工进行战略的传达，确保员工心领神会。”

在西方发达国家，绩效管理是企业所有管理工作中最为重要的工作之一，各企业 （如GE、宝洁、飞利浦等）也在这方面进行了大量的投入，并产生了一些非常优秀的实践成果。我国企业未来也要高度重视管理提升，强化绩效管理，通过 “管” 与 “理”，为企业带来不可复制的人才竞争力，为打造 “百年老店”提供强有力的“人财”保障。

参考资料

1.2011年绩效管理现状白皮书（下半年度）[R].北京众达朴信管理咨询有限公司.2012，（2）.

2.2011-2012中国企业绩效管理调查报告[R].北森人才管理研究院.2012，（4）.

3.黄铠.从“不犯错”到创造高绩效[J].人财.2011，（7）.

4.史量才.绩效管理：除了量化你还关心什么？ [J].人财.2012，9.