华商传媒集团实现跨产业、跨媒介发展的启示

■张丽恒

从亏损1000万到实现年收入28.2亿元、年利润3.8亿元；从仅拥有1张报纸发展为运营7报5刊5网和15家公司的大型现代传媒企业；从单一的报纸产品扩展到杂志、网络、出版、投资、配送、印刷、会展、户外广告、DM等产品形态；从30名员工增加到15000人；从西北一隅扩张到北京、天津、重庆、沈阳、长春乃至遥远的南非……这一切都是在15年内实现的。华商报业在短短15年内实现跨越式发展的深层原因值得我们深思和借鉴。这对于探索媒体产业化发展的实现路径是非常有益的。

华商传媒集团实现跨越式发展的改革之路

（一）改革经营机制，全面实行市场化运作

华商的崛起，实际是在新老体制的转换中实现的。从全国报业环境来看，1997年华商改革了体制，全面推行市场化，此时正值报业改革的前夜，距离2003年文化体制改革开始还有6年时间。从具体环境看，西安当时只有《西安晚报》一枝独秀，规模也就1.2亿； 《三秦都市报》报刊等囿于旧的体制机制，发展后劲不足。在这种城市媒体环境中，全新体制的 《华商报》的诞生可谓恰逢其时。

（二）改革人事制度，打造团队执行力

今天，有些已经在工商局注册多年的新闻出版集团在内部还保留着行政级别，而华商在1997年就完全取消了行政级别。原 《三秦都市报》副主编与新闻部主任张富汉和刘东明是分别辞去了正处级和副处级的事业编制而到华商的。他们封存了报社原有的20个事业编制，对报社进行整体改造。每一位员工，都是聘用制，在管理上推行绩效管理，实行优胜劣汰。采用完全市场化的体制机制重塑报纸，所有招聘人员的档案放入人才交流中心，允许其自由出入。

然而，打造一个极强战斗力的团队，绝不是仅凭简单的编制转变、严格执行优胜劣汰的用人机制就能实现的。一个好的团队一定是团结的、有正气的、有理想的团队。华商报业的新闻业务、管理、经营、发行4支队伍给人印象最深的是其卓越的执行力。2005年以来，在著名企业战略家姜汝祥博士及其优秀团队——锡恩企业管理顾问公司的培训指导下，华商报业从上到下广泛开展了执行力学习讨沦活动。

（三）树立和强化媒体核心价值观

“奉献最有价值的新闻和信息”这个理念是现任华商传媒集团董事长张富汉等创业阶段的领导者提出来的，15年来一直是华商传媒集团旗下的所有媒体品类都遵循和践行的华商核心价值观。随着 《华商报》的发展面临的地位、角色、阶段的变化，目前，华商传媒对最有价值的新闻在理解上已经由凸显社会价值到4个价值共赢，并适度向政治价值和文化价值倾斜这个层次上；在具体操作上，进一步拓展了 “最有价值”的外延，更加多元地理解 “最有价值”的新闻。

与其他都市报相比，华商报的新闻有六大特色，这也是每一个成功的新闻媒体需要矢志不渝地追寻和坚持的特色。

1.速度：主要是指新闻的时效性和面对新闻的反应速度。现在，新媒体的出现彻底颠覆了报纸新闻的速度优势，但是华商报通过追求 “唯一”来延续优势，那就是挖掘独家新闻、原发性新闻、策划类新闻，以独家来诠释和延续纸媒的速度。另一路径是通过网络平台实施 “报网互动”。

2.硬度：新闻的强度，主要指冲击力，这是华商新闻的显著优势。需要把握的是在内容上强调硬新闻的做法，在包装形态上更加追求内在地、内涵式地展示冲击力。

3.深度：深度新闻成为代表报纸水准、实力和影响力的重要品质之一。有深度才能赢得话语权，深度象征着在专业领域内的标杆地位。

4.风度：媒体的风度就是媒体的文化底蕴。一个有风度的媒体要在新闻产品中展现出人本、人文、人性光芒，而不应该是冷漠的看客，需要有忧患意识和悲天悯人的情怀。

高中生传统文化素养的缺失不仅通过上述问题反映出来，在其他很多方面也有所体现。究其原因，高中生对于传统文化的掌握量少、获取相关知识的途径受限、学习研究的兴趣不浓是多方面原因共同作用的结果。

5.高度：媒体的高度取决于3个维度。一是媒体的立场、观点和声音是否在业内、在重大事件中得以彰显；二是媒体的立场、观点和声音是否有引领的作用；三是媒体对一条新闻在政经格局、趋势潮流中有多大的标本意义是否有足够准确的认识。

6.信度：就是媒体的公信力。首先要坚守新闻媒体真实、客观、公正、全面、准确、及时、中立、平衡的底线。导致媒体公信力下降很大程度上是假新闻造成的。其次，面临灾难、公德、道义、良知、利益的考验，媒体要承担自己的责任。 《华商报》自始至终一直坚持新闻与经营的分离与独立，禁止记者拿 “红包”。这一举措在省内外都赢得了良好的口碑，中宣部曾向全国推荐，新华社和 《人民日报》都曾报道过这一做法。

坚持 “有能力的多元化”战略

对于报业集团而言，产业多元化已经讨论过很多年，也已经实施过很多年，有成功的，也有失败的。现在业内的共识是报业多元化不能脱离主业。这涉及报业多元化的范围，但范围可能不是最重要的，更重要的是能力。跨界战略对于任何一行来说，不存在一定要与主业相关，与主业不相关就做不好的道理。为什么别人就能做好呢？关键问题是能力——是否有做其他行业的能力。华商传媒集团董事长张富汉经常提及的 “有能力的多元化”说的就是这个问题。 “木匠不能干铁匠的活”这也是张富汉经常说的一句话。

“有能力的多元化”应该包含两层含义。一是指报业集团要有实施多元化运作的实力基础，实力主要是指资金。现在也有一些报社在报业竞争中落败，没有突破的方向和空间，然后就希望在其他行业获得竞争优势，这种情况是非常危险的。二是指报业集团要有实施多元化的专业队伍，不能依靠原来做报纸房产专刊的记者编辑跑去做房地产企业，那样肯定不靠谱。

每个报纸都有品牌，应围绕报纸的品牌做多元化业务，这是可以的。但是必须要有能力的人才队伍，要有专业的团队。华商传媒集团旗下的华商豪盛公司是华商传媒集团与别的公司合作的一家房地产企业。华商传媒集团通过收购、兼并获得行业内比较成熟的专业团队，这个团队已被市场检验过，就不需要耗费集团的资金重新检验。

如很多报业集团一样，华商传媒集团的多元化之路也是从印刷厂、发行部门开始的。立足于报业主业，围绕上下游的发行、印刷、广告，第一批多元化的结构单元应运而生。在此基础上建立的黄马甲公司成为全国最大的报纸配送队伍，在西安、长春、沈阳、重庆共有12000名员工。与全国其他的各类发行公司一样，黄马甲刚开始只承接自己报社的发行业务，后来开始配送别的报社的报纸，并开展了送水、送煤、送气业务。此外，黄马甲公司还另外组建了96128电子商务平台，已发展成为辐射全国的第三方物流配送网络。

转型之前要 “转身”

跨媒介必须要考虑整合的问题，当前的首要任务是转身，报业集团首先建立一整套的转型机制，而不是一下子就转型。跨媒介的一些管理指标体系、绩效考核体系都没有建立起来，行业分析、新媒体运营部门都没有成立，就不可能成功地进行跨媒介的运作。

报业上下游产业的延伸策略被很多人视为报业多元化的金科玉律，因为对行业非常熟悉，跟主业相关，可以利用报纸很多方面的资源，是最容易成效的多元化方式。报业这些年来有过很多新媒体的尝试，有声报纸、3D报纸、卫星报纸、电子报、报业新闻网站、报纸二维码……但是 “成功”的很多，能开创一条道路的很少，能赢利的就更少了。报业这些年来在新媒体方面的经验是，告诉人们哪些不能做；但是依然没有告诉大家哪些能做。而且，单纯依托自身的能力来做新的企业、项目也是行不通的，即使做新媒体也必须合作。因为市场变化很大了，任何媒体已经没有能力撑起一个场面，不能单打独斗。

把报纸的内容简单地搬到网络上去的行为也是错误的。比如 《华商报》的核心东西就是新闻线索，如果把这些新闻都搬到没有产出的网络上去。把报业最赚钱、最有价值的东西放在不产出的地方，肯定是行不通的。所以，网络新闻也必须收费，如果新媒体的新闻不收费，那么纸媒收费的那块就很容易衰亡。需要牢记的是，互联网的趋势不是传统纸媒的趋势，互联网的明天也不是传统纸媒的明天。

参考资料

1.刘自良.推进报业集团向传媒集团转变[N].中国新闻出版报，2007-12-21.

2.郭全中.传媒集团的上市策略[N].中华新闻报，2008-02-27.

3.魏晓莉.传媒集团核心竞争力的提升研究[J].宜宾学院学报，2008，（7）.

4.杨驰原，彭波.八百里秦川写传奇——华商传媒集团崛起探秘[J].传媒，2010，（09）.