6J绩效管理流程在手术室的应用与分析

陈月秀 杜丽萍 宋燕娇 陈 芳

6J绩效管理流程在手术室的应用与分析

陈月秀 杜丽萍 宋燕娇 陈 芳

目的:通过绩效管理提高管理效能。方法:利用企业6J绩效管理流程，根据手术计时、加班计时、特殊岗位补贴等手术量和手术质量进行绩效奖金的分配。结果:手术室工作人员奖金分配体现多劳多得、优劳多得。结论:6J绩效管理流程使手术室的绩效奖金分配顺利开展，激发了护士的工作积极性，提高了管理效能。

6J绩效管理;手术室;应用;分析

我院手术室是外科诊疗和抢救的重要场所，危重病人和突发事件多，护士工作量大，加班多，身心疲惫。而且现阶段医院高学历、年轻护士越来越多，他们更加关注雇佣关系的自主性和独立性，希望被认可，受尊重［1］。为了提高护士的工作积极性，我院从2010年起，采用6 J绩效管理流程(绩效管理诊断评估，绩效目标确定，绩效制定方案，绩效测评分析，绩效辅导改善，绩效实施)分步实施，改变了原来奖金分配的平均主义，取得了良好的效果。现报道如下。

1 绩效管理流程的实施

1.1 进行绩效诊断评估 任何一个组织的管理都是不断完善的过程，如果管理期望一步到位可能将工作引向毁灭，开展工作的首要任务是进行系统评估，摸清科室的功能系统，才能设计出管理的绩效考核系统。我院手术室现有护士58名，副主任护师2名，主管护师15名，护师和护士41名，其中包括男护士2名。平均年龄29.8岁。高年资护士较多。手术间20个，分布于4个区域(大外科手术室，妇产科手术室，眼科手术室，供应室)，人员分散，管理不易集中。年手术量1.6万台次，急诊手术2500台/年，任务重，生活没有规律。奖金分配实行平均主义，干多干少一个样，护士缺乏主动性，处于被动状态。各层次护理人员责、权、利不明确，人员之间矛盾多，工作相互推诿，明显影响了工作秩序和工作质量。

1.2 绩效目标确定 所有管理都是为实现目标确定的，因此，确定科内目标指向，有助于实现目标，凝聚护士，使护士体验目标实现的成就。如果护士能被合理激励后，工作发挥的能力能够达到没被激励的3倍［2］。所以首先提高所有人员的工作积极性，打破平均主义的奖金分配，实现劳动报酬和工作质量、工作内容、工作成就密切相关。其次形成一个有评价、有竞争性的工作氛围。

1.3 制订绩效管理方案 这是一个重要步骤，通过外出学习，科内征求意见，制定出绩效管理方案。工作量化(占奖金的60%)按照实际工作计时，即手术开始时间至手术结束时间，大概以每小时15～20元计算，手术护理记录单一式两份，一份带回病房，一份作为统计计时绩效。其中工作8 h之外的加班时间17∶00～24∶00 为手术计时的1.5 倍，0∶00～7∶30为手术计时的2倍。特殊感染手术、特殊手术体位的摆放均加时30 min。工作岗位的分配(占奖金的35%)按照职称的高低设定系数，即副主任护师1.3，主管护师1.2，护师1.1，护士1.0，其中辅助岗位人员(复苏室、腔镜室、供应室)在原来的奖金系数的基础上下调15%，夜班护士、责任组长、带教老师进行相应补贴。体现各岗位的责、权、利的分配原则，绩效考核的重点向一线人员和夜班岗位人员倾斜。工作质量细化(占奖金的5%)奖励是一种激励的正强化，是对某人行为的肯定，能使其保持和发扬这种行为［3］。科室制定了严格的质量考核标准，护士长和责任组长定期和不定期的进行考核，工作认真负责得到表扬的1次奖励50～100元。违反各项工作标准，依情节轻重进行扣罚。惩罚是一种激励的负强化，是对人的某种行为给予否定和惩罚，达到扬长避短的效果，强化大家的质量意识，强化管理效果，提高服务质量［4］。

1.4 绩效测评分析 这是绩效管理的试行性阶段及完善阶段，对实施的方案进行分析，根据实际情况在进行调整。我科从2010年3～6月进行绩效分配的试运行。首先汇报院部、护理部开展此项工作的目的，得到上级领导的支持。其次进行所有人员的培训，介绍绩效管理的意义、原理、方法，对个别有异议的人员进行单独沟通，说明开展此项工作的必要性。经过3个月的模拟，发现对各项指标要进行适度的调整，使所有人员的绩效差距要在可控的范围之内，见表1。

表1 绩效奖金各项指标的调整范围

1.5 绩效辅导改善 通过一个阶段的测评，暴露出了组织体系问题、监督体系问题、一部分人员适应困难的问题。(1)组织体系需健全，组成科内的专门绩效管理小组，由护士长、各专科组组长、科内统计员组成，定期对实施情况、效果进行分析、整改，提出合理性建议。(2)监督体系需完善，首先进行思想动员，说明此项工作的重要性，其次组成了专门的监督体系。每天由科内统计员，根据监控系统，对手术开始、结束时间进行登记，并与护士的登记手术计时进行比较。护士长进行随时抽查，杜绝个人随意性的发生。(3)少数人存在适应困难的问题，由于一部分辅助岗位人员、手术量少的人员，绩效奖金份额减少，出现了低调情绪。及时进行汇报，由护理部组织思想沟通，调整岗位，协商解决。

1.6 绩效考核的实施 从2010年10月正式开始实施，并根据绩效管理方案进行周期性分析评估，持续完善各项管理方案。实施前3个月作为护士长的重点工作，每天进行现场辅导沟通，说明计时的方法和细节，广泛搜寻所有人员的意见和建议，包括手术室各个岗位的护士、麻醉师及外科各科室的主任、医师等。每天收集手术计时进行汇总，进行实时监控。每月月底进行汇总，并公开所有人员的计时，进行核实，最后绩效考核的结果应用于奖金的发放。

通过以上6个程序的实施，绩效管理方案基本上落实。

2 效果评价(在2011年6月进行效果评价)

评价内容及方法，首先进行手术医师对手术护士工作满意度的调查，分满意和不满意进行选择。采用护理部指定的满意度调查表，对各科40名医师发放，结果满意度达到了95%，比2009年提高了10%。其次对手术室护士加班主动性进行调查，分为愿意与不愿意，发放50份手术室护士调查表，内容包括工作主动性、服务态度、技术操作熟练程度等，结果显示，护士愿意加班主动性达到100%。最后进行护士工作质量调查，分为差错事故发生率、抽查考核达标率、规章制度执行率，结果显示，差错事故发生率为0，质量考核达标率为98%，规章制度执行率为100%。对2010年9月～2011年6月进行工作汇总，结果显示，医师满意度明显提高，护士加班随叫随到，不再有推诿现象，护理质量明显提高。

3 讨论

绩效考核除遵循一般原则，即客观公正原则、应用原则、制度化原则、效率原则外，还要重视工作业绩原则、定性与定量相结合的能效层次原则。通过实施绩效考核，激发了护士的工作积极性，有了竞争意识和荣誉感，有效地消除了安全隐患。护士的质量意识和责任意识明显提高，同时考核还把个人能力的软指标转化为硬指标，用数据说话，促进了护士的自我完善。充分体现了护理管理的人性化。人性化管理是一种通过预测和激发的动机，满足人的需求，最大限度调动人的积极性和主动性的管理模式［5，6］。手术室护士工作量大，把白天加班、晚上加班分不同时段给予加时，激发了护士的工作热情，提高了管理效能，提高了护理质量。通过绩效考核，可使管理者及时发现问题、解决问题，同时根据实际情况，不断改善绩效考核的方法，达到手术室护理质量持续改进的目的。提高管理效能，管理者要树立现代管理理念，资源=效能，科学合理的发掘，培养使用人力资源，才能使有限的人力资源发挥作用［7］。我科实行绩效分配后，护士长不再忙于应付手术的配合，可以把更多的时间用于考虑科室的发展、质量的控制、教学与科研等。

［1］卜水程.护理人员超时工作的原因分析与对策［J］.当代护士，2011，1:182-184.

［2］黄文君.手术室护士长人力资源管理方式的探讨［J］.中外医疗，2011，14:147-148.

［3］李改珍.绩效考核在护理管理中的应用［J］.护理研究，2010，24(7):1856.

［4］林昌秀.激励方法在护理管理中的应用［J］.中华护理杂志，2004，39(4):274.

［5］邹瑞芳.培养年轻护士不可忽视情商教育［J］.护理与康复，2009，8(1):3-4.

［6］徐小群，陈丽莉，潘彩青，等.手术室新护士入科初期适应问题的调查及对策［J］.护理与康复，2009，8(2):103-104.

［7］崔 快.手术室人力资源的有效使用与管理［J］.医药论坛杂志，2010，31(17):185-186.

2012-03-22)

(本文编辑 王亚芹)

214200 江苏省宜兴市人民医院手术室

陈月秀:女，本科，主管护师，护士长

10.3969/j.issn.1672-9676.2012.16.054