搭建干部脱颖而出的平台—大庆采油三厂作业大队绩效管理纪实

□ 文/赵美山 特约记者 窦丽娟

破解干部选拔难、管理难、出口难的“三难”问题，构建起体现时代特点、适应企情、适应民情的干部绩效管理方法，建立起干部能上能下、能进能出的管理机制，是提升企业核心素质的重要环节。大庆油田第三采油厂作业大队经过几年不断地探索和实践，初步构建起具有作业特色的、科学规范的干部业绩考评体系，取得了较好的效果，确保了大队业务发展计划和业绩目标的实现。

推行岗位干部业绩合同管理的主要做法

一是依据岗位职责设置针对性强的关键业绩，对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核。例如，队长主抓生产，将施工井数、施工质量等作为管理要素的关键业绩项目。支部书记主抓政治思想工作，将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。

二是科学设置考核值，分析上年实际情况，结合厂下达指标，按照“翘脚摘桃原则”进行设定，使业绩指标具有一定的挑战性，又不脱离实际，又层层分解厂下达指标传递压力，确保大队整体指标完成。例如，他们根据厂下达给大队的生产任务，分解到每个作业队，设定油水井作业井数考核具体井次。

三是抓好业绩指标的量化性，按照目标不数字化、不量化就不是真正的目标管理的认识，对业绩指标进行了系统界定，每一项都能量化到具体分数，每名干部自己都能按照业绩合同表给自己打出分，实现公平、公开、合理。

四是在指标权重确定上，根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重，直接影响程度大，权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标，突出两项工作的重要性。

五是开展综合测评。每半年，从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和小队员工对每名干部实行上下左右360度全方位测评，实现多视角、全方位考核。达到干部既要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的，增强干部约束力，提升干部综合素质。

六是每月统计，及时警示。每月月底，考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计，及时公布考核结果，对于绩效得分低的同志，提出绩效考核警示，帮助其查找问题根源，提出整改措施建议。

七是严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核，按照总业绩得分≥90分为优秀；≥80分为胜任；≥70分为基本胜任，戒勉谈话，取消业绩奖；低于70分为不胜任，取消业绩奖，降职使用或免职。

工人技师正在传授液压钳标准操作方法。窦丽娟/摄

做好干部业绩考核工作的组织与实施

为保证干部业绩考核工作的顺利进行，他们在具体实施过程中，注意抓好每一个环节、每一个工作步骤，周密组织运行，使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。

抓宣传教育与培训，积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理，转变员工、特别是干部的思想观念是前提。他们利用各种会议和宣传媒体，大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性，开展大讨论，使全体员工、特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容，营造出“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时，针对业绩管理专业性强的特点，我们对基层管理人员进行强化培训，帮助、指导基层开展好这项工作，推动了业绩管理的组织与实施。

抓制度建设，实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推行业绩管理，建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上，他们成立了由大队长、党委书记挂帅，机关各办公室参加的业绩考核与管理委员会，在考核办法上，根据厂考核有关文件精神，重新梳理制定了“一个说明书、一个管理办法、一个考核细则、一个业绩合同”，即：《岗位说明书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》，构建了一套面向大队全体干部层面的完整体系。同时，每年根据工作实际和生产经营形势的变化，对指导意见和考核办法进行补充和修订，调动了每名干部创造优秀业绩的积极性。

抓业绩合同签订，实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、操作服务人员业绩的外在表现形式。作业大队每年在职代会暨工作会上，大队长、党委书记都要与大队基层正职签订业绩合同。大队副职领导与分管副职基层干部签订业绩合同，合同覆盖率达100%，建立了一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系，使大队生产经营指标层层分解落实到每名干部，形成了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面。

抓业绩考核的组织建设，建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。大队成立业绩考核委员会，由大队领导、机关各办主任、副主任组成，下设考核办公室，建立了业绩考核组织管理体系。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则，认真做好全员业绩考核工作。同时建立了业绩考核沟通与反馈机制，便于干部了解自己，发扬成绩，找出差距，改进工作。

抓业绩考核兑现，实现干部业绩的刚性管理。每半年，他们对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报，将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布，鼓励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，激发了每名干部工作的积极性。

推行绩效管理取得的效果

建立了有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理，逐步建立了一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法，让每名干部清楚了自己在整个干部队伍中的位置，增强了干部的紧迫感和危机意识，调动了干部工作积极性和创造性，激发了干部工作潜质。

生产任务、施工质量保持高水平。三年来，作业大队员工总数由780人经过分流、自然减员等减少到720人，同时受环保要求日益严格、极端恶劣天气影响增多等因素制约，但每年完成生产任务仍保持在1600井次水平，综合返工率仅为1.4%，责任返工率始终为0，处于大庆油田同行业领先水平。

安全生产实现“五连冠”。从2006年开始，连续四年获得厂安全生产金牌单位，实现了作业大队历史上的金牌“五连冠”。

技能培训创造新辉煌。实施绩效管理后，员工的收入直接与工作情况挂钩，员工学技能、比工作、比业绩的氛围日益高涨，2009年包揽黑龙江省第一届职工职业技能大赛作业赛区三甲，5名选手闯进前十名，代表大庆油田参加集团公司井控大赛，勇夺两银一铜。2010年在大庆油田公司大赛上，这个大队取得了井下作业工第一、二、四、五、六、十名，汽车修理工第二、七名的好成绩。创大队历史最好成绩。

现场管理迈上新台阶。作业五联荣获集团公司金牌作业队，作业二联荣获集团公司铜牌作业队，井控车间荣获大庆油田公司井控管理先进队。

设备管理取得新佳绩。大庆油田公司在作业大队召开“三站”管理现场会。“三站”再度荣获大庆油田公司先进站称号；一台拖车被评为大庆油田公司百优设备；一台锅炉被评为大庆油田公司标杆设备；特车二队被评为大庆油田公司设备管理先进队。