快速开发理念下房产企业人力资源管理体系建设思考——基于保亿集团的实践

●张葵

保亿集团有限公司（下称“保亿”）前身为浙江华荣集团股份有限公司，是一家总部位于杭州的房地产专业集团公司。从2001年控股杭州高新房地产开发有限公司开始，保亿集团涉足房地产行业已经有11个年头。2011年和2012年保亿连续荣膺中国房地产百强企业 “百强之星”称号，也是中国民营企业500强。

在经历了房地产行业起步的机会驱动阶段和以专业化确定市场地位的产品驱动阶段之后，保亿初步形成了三大核心区域，步入规模驱动阶段。目前保亿在七个城市同时开发，在2015年前还要再新进九个城市；销售额突破200亿元，挤身全国知名地产企业行列。在此快速开发背景下，人力资源管理如何顺应保亿快速开发战略以及有效支撑企业成长，成为亟需解决的问题。

一、龙湖地产的经验及启示

龙湖地产创建于1994年，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。从2007年起连续五年销售过百亿元；2008年和2009年被国务院发展研究中心等权威机构分别评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”；2010年和2011年入选中国房地产百强企业规模性TOP 10、稳健性TOP 10。在房地产行业，龙湖因其独特的管理和高效的经营，一直扮演着“输出标准、不断创新、引领市场”的角色，吸引了众多同行去研究和模仿。

龙湖的发展大致经历了三个阶段：1995-1999年单项目串联的求生存阶段；2000-2004年多项目并联的本地复制和发展阶段；2005年开始的异地高速扩张阶段。龙湖总部小而精，但通过适应快速发展要求的人力资源体系保障，标准化运营体系的实施及信息化平台的使用，实现了快速扩张的有序性。保亿当前的发展状态相当于龙湖的2005年左右。2011年，保亿把龙湖地产确定为标杆企业，向其展开全面学习。

为适应快速开发和项目快速复制的要求，龙湖在人力资源管理各模块着力解决了这样一些问题：一是标准化。如人才标准化、岗位标准化、流程标准化、管理标准化，成熟的培训发展体系等。二是快速的反应能力。如对外部人才的快速获取，上下沟通和信息反馈的及时畅通。三是务实、高效、可控。如企业文化的更新和案例化总结、提炼，组织体系的设计、绩效考核体系的引入等。四是富有前瞻性的人才培养体系。如仕官生的招聘体系、职业等级体系的引入及基于职业等级体系的薪酬体系的改革等。

从龙湖等标杆企业的经验看，在快速开发理念下，房产企业要取得成功应具备以下两个方面的基因：一是复制，即产品复制、人才复制、客户复制；二是可控，即品质可控、风险可控、投入产出可控。在人力资源管理体系方面，则是通过标准的员工，用标准化的方式做事。具体体现为三个层次九个模块：一是战略层，包括人力资源策略、组织构架管控、企业文化，必须与快速开发理念相匹配；二是核心层，以工作分析和素质模型两个模块为主，解决快速开发企业人员标准和工作规范这两个人力资源管理的最本质问题；三是职能层，包括招聘及人员配置、培训与发展体系、绩效考核、全面薪酬体系等。

二、保亿人力资源管理现状及存在的问题

从建立适应快速开发理念下人力资源管理体系的目标来看，保亿的人力资源管理还存在着以下一些问题。

1.人力资源管理策略

“小材大用”的用人策略和“薪资适度领先”的薪酬策略，为保亿从起航期到整合期的快速发展奠定了坚实基础。这些策略在资源不够充足的前提下，把优势资源集中分配到核心岗位和关键人才上，初步解决了“人进得来、留得住”的问题，为集团的发展提供了人力资源动力支撑。但随着快速扩张的新要求，新的问题摆在人力资源管理部门面前：（1）快速扩张背景下，如何保证人员快速到岗，提升用人质量？（2）如何提升员工执行力，增强员工的责任心？（3）如何让新员工尽快熟悉业务，保证工作质量？（4）如何提升在岗人员的适岗性？（5）如何保留核心员工，防范同行挖角？

2.组织结构

保亿目前采用总部—城市公司两级管控模式，从价值链管控形式上看基本是关键点操作方式。这种方式能有效集中稀缺的专业人力资源，总体风险较低。在集团从单区域到异地多项目运作中，起到了积极的作用。随着各城市公司管理能力的成熟和集团拓展的新城市越来越多，操作管控型方式面临现实的挑战：（1）在城市公司管理能力成熟的背景下，如何调动其积极性？如何实现城市公司对当地环境的快速反应？（2）在新城市新项目越来越多的情况下，如何保证集团总部的效率？

3.企业文化

在多年经营管理中，保亿总结提炼出自己的企业文化，如保亿品德、精神、愿景、宗旨及管理、经营、行为等22条理念。但是，一方面快速扩张下具有不同背景的大量新员工加入；另一方面，快速开发伴随的高节奏给员工带来了巨大压力和新的要求。常规的企业文化建设和落地手段遇到如下的问题：（1）文化怎么落地？如何加强员工执行力和责任感？如何提高员工工作效率？（2）如何避免短时间内大量新员工加入导致的企业文化稀释？

4.工作分析——岗位标准问题

在咨询公司的帮助下，保亿曾进行过各岗位的工作分析，并生成了《岗位说明书》体系。尽管岗位说明书初步解决了员工主要工作内容和应具备的任职资格，但由于各公司管理流程、办事流程存在差异，特别是如没有标准化、流程化的工作模块指引，大量新员工在试用期常常有以下困惑：（1）不知道工作内容有哪些，怎么做？（2）工作的标准是什么？（3）去哪里获得帮助、获取资源？

5.素质模型——人的标准问题

岗位胜任素质模型是确定人员的标准。尽管保亿有了干部通用素质标准，但在岗位素质模型上还没有深入开发，员工的通用素质模型也没有总结。在快速开发背景下，总是面临着以下问题的困扰：（1）如何进一步提升员工的招聘质量，实现快速识别？（2）如何解决员工的责任心问题？（3）如何提升员工的岗位适配度？

6.招聘与人员配置

快速扩张背景下，为了扩大候选人员资源池，保亿人力资源管理部门一方面在招募渠道上面提出模拟猎头“海盗计划”的创设性办法，力求通过积累和维护潜在的人力资源；另一方面，积极探索干部内部培养机制。目前，初、中级领导力发展计划已举办两期，起到了较好效果。但是，招聘效率的问题仍然摆在面前，突出问题是：（1）如何加大目标人员的精准性，减少无谓工作，提高招聘效率？（2）高层人员、少数市场稀缺岗位人员怎么快速配置？

7.培训与发展体系

目前，保亿已经建立起新员工培训机制、入职引导人制度、职业规划体系、初/中级领导力发展计划、副总以上干部季度经营会定期培训、标杆企业参观、交流学习等多种机制，在实践运行中取得一定的成效。在快速开发背景下，高效率对员工能力的要求，对新员工快速适应的要求，都需要培训、发展体系发挥积极作用。从现实看，主要面临以下一些挑战：（1）如何帮助新公司新员工快速掌握公司制度流程？（2）如何加强基层员工培训，提高其岗位胜任力？（3）如何解决高层员工的培训不足？

8.绩效管理体系

经过这些年摸索，目前集团绩效管理体系已由单一业绩考评体系逐步走向“业绩评价+能力评价+团队氛围评价”的全面绩效管理体系，由关注当前业绩转变为不仅关注短期同样关注长远。绩效面谈制度的推广更成为集团绩效管理体系一大亮点。但是，从实践看：（1）绩效考核的导向没有完全转换成最后好的结果，计划达成率还是不高。（2）项目公司普通员工对绩效考核的接受情况还存在差异。

9.薪酬体系

这些年来，集团一直采用薪资适度领先的策略。薪酬适度领先，为吸引和保留优秀人才发挥了重要作用，有效支撑了保亿的快速发展。 随着保亿的不断扩张，面临着以下的问题：（1）薪资领先如何与劳产率挂钩，保证持续发展？（2）其它公司在薪资水平上的快速跟进，如何保持我们的竞争力？

三、保亿人力资源管理未来策略思考

如何针对性的解决上述问题，有效响应对集团快速开发的要求，笔者对保亿未来人力资源管理策略做了以下思考。

1.人力资源管理策略

面对新挑战，未来人力资源管理策略应在已有基础上稍作调整，更加侧重以下方面：

（1）进一步厘清用人标准，在领导力模型开发基础上，持续开发核心岗位胜任模型，使人才的选拔有据可依，保证用人质量，并为人才培养指明方向。

（2）“内外结合，内部为主”的用人策略，实现人才快速到岗。一方面，积极拓展招聘渠道，采用准猎头的“海盗计划”，依据素质模型主动在同行中挖猎；另一方面，依托初、中级领导力发展计划，打造保亿特色的后备干部梯队。

（3）“结果导向”的绩效管理体系，提升员工的执行力和责任心。将绩效管理体系从单纯的业绩考核，拓展到能力考评和团队管理能力评价；重奖重罚，将公司价值导向、关注重点传达到每一位员工；增加面向结果的员工任职红线，考核员工胜任能力；问责机制，将导致不良结果的责任追溯到每一个责任人。

（4）“模块化、标准化”的工作分析，梳理每个岗位的具体工作内容和工作标准。使得作业标准化、流程化。让员工短时间内明白要干什么，怎么干。

（5）“个性化”的培训、培养体系，帮助员工提升岗位胜任度。根据胜任素质模型，对员工进行个性化的培训、培养；行动学习，立足岗位实践，注重学以致用；建立知识管理平台，让每个有需要的员工进行学习。

（6）坚持“适度领先”的薪资策略，保留核心员工。利用具有行业竞争力的薪酬福利体系，吸引和保留核心员工，防止同行挖角。通过提高员工的贡献度，降低单位人工成本，实现员工和企业共同获益。

2.组织结构

基于发展需要，未来的集团管控应由关键点操作型逐渐转向运营监控型，最后到战略性管控型转变。集团总部要成为标准制定者、过程监督者、不良结果干预者，要定位于“研究+监控+辅导”，充分给城市公司授权，发挥其主观能动性。

具体对集团人力资源管理层面而言，未来的管理重点要放在人力资源战略制定、体系建设、业务标准化/规范建设、知识培训、信息化、专项要案研究、对城市公司人力资源管理情况执行监控和辅导、新建城市公司核心团队组建上。对城市公司的管控，以监督而非直接操作为主，提高集团整体人力资源管理的效率。

3.企业文化

企业文化的落地需要把理念、制度从抽象变为具体，真正扎根在员工的头脑里，体现在职场行为中。目前保亿的理念、文化已为每个员工所熟知，但要进一步化为员工的具体行动，这就要做到：

（1）继续探索和深化企业文化落地的实践，尤其注意：领导率先垂范；提炼标杆人物和事件、故事案例；文化宣贯；企业文化常规化量化评估等手段。特别在案例总结和分享上，一定要把企业文化理念结合在案例中，让员工深入学习。

（2）借助必要的载体和抓手，运用内部管控体系和相应的激励约束机制，形成结果导向、简单直接、高效执行的企业文化体系。如借助言传身教、内部立体沟通、网络平台等进行企业文化传播；除行为规范外，考虑设立岗位胜任红线等。

（3）建立知识管理体系，形成组织记忆，既帮助员工尽快掌握各种知识技巧，分享组织中的显性和隐形知识；又在知识学习中具体传承保亿的做事理念，潜移默化影响员工。

4.工作分析——岗位标准问题

在快速开发理念下，工作分析系统应该成为保亿标准化运行系统的基础内容之一。一份完整的工作分析说明应是：关键职责叙述完整，工作步骤分解到位，业务流程建立完整，流程落实到岗位的工作明确清晰，控制方法得当，工作标准清晰，工具表单完整实用，案例分析和积累到位（陈民科，2002）。只有这样的工作分析才能真正指导员工的工作，帮助其弥补不足。

5.素质模型——人的标准问题

清晰的用人标准是解决快速识别合格人员，提升招聘质量的必由之路。针对上述的一些问题，人力资源管理部门还要继续做以下努力：

（1）建立岗位素质模型体系。通用素质模型是对所有员工的基本要求；而岗位素质模型则是对特定岗位人才的要求。通用模型反映的是共性，岗位素质模型则更多反映的是个性。为提升员工招聘质量，进行快速识别，有必要针对核心岗位开发岗位素质模型。

（2）建立具有“操心员工”特征的员工通用素质模型。员工通用素质模型是对集团所有员工的要求。在快速开发下，具有“操心”特征的员工才可能更具有责任心、执行力。今后对员工的招募、培训和考核都要围绕具有“操心员工”特征的员工通用素质模型展开。

（3）加强素质模型的运用。素质模型建立本身不是目的，而在于怎么运用。目前，龙湖集团已经将素质模型的成果运用到了招聘、选拔、人员评估、提升、薪酬、职务序列及等级等十三项领域。而保亿目前还只在后备干部培养、干部提升、干部评估三个领域上开始探索。运用好素质模型还有很长的路要走。

6.招聘与人员配置

在快速发展的要求下，保亿未来的人才招聘机制需要建立在进一步加强素质模型、工作分析和企业文化匹配的基础上，高度注重人员、岗位和组织三者之间的统一。

（1）提高目标人员的精准性，进而提高招聘效率，可以从两方面入手。一是建立重点挖猎企业数据库。根据企业文化、开发理念、管理成熟度、业务模式四个维度对同行进行分类，遴选出合格的企业作为重点挖猎的对象，提高准猎头的精准性。二是加强面试官培训。结合通用素质模型和岗位素质模型，开发标准化的面试流程和办法，进行面试官认证，提升面试官的招聘效率。

（2）加强内部培养，尤其针对高管的后备干部和稀缺岗位人才。空降高管在到岗时间和与集团企业文化的磨合上，机会成本较高，风险较大。目前，尽管集团初、中级领导力发展计划已经开始实施，但更关键的高级领导力发展计划却尚未有实质进展。为保证集团的高速发展，项目总经理后备干部等高级领导力发展计划必须尽快实施。此外，对于一些专业岗位人才的培养，如研发设计人员等，可以在专业线发展通道上做深做实，真正使其成为专业人才的培养摇篮。

7.培训与发展体系

为适应多样化的培训需求，需要设计涵盖内容更广、覆盖人群更全面的员工培训、发展体系。

（1）建立多层次、立体化的培训模块体系。根据不同的培养目的，集团可以设置不同模块的培训课程体系，对特定员工进行针对性的提升。如对一般员工加强通用素质类、企业文化类、职能技能类的培训，从而加强其业务能力、帮助其感知保亿文化理念等；对高层员工加强管理技能、领导艺术的培训，帮助其提高管理效率，带好团队。

（2）建立基于知识管理的网上培训学习平台。集团很多员工通过工作的锻炼、总结、思考，在某一方面已经具备了相当的知识、造诣。将他们的经验、教训总结出来可以帮助其他的员工快速掌握在保亿特定环境下的成功方法。由个别员工的知识，到组织知识，再到大部分员工的知识，这就是知识管理的魅力。

（3）加强对培训效果的考核。目前对培训效果的评估还主要停留在对讲师的评分上，这只是培训效果检查的第一层次。下一步对于培训效果的检查不仅要深入到对学员知识技能的掌握程度，更要深入到对学员的培训后行为的改变上去。

8.绩效管理体系

快速开发理念需要员工更快的、更好的体现出结果。未来，集团必须进一步注重目标、结果和自我激励导向，重视过程辅导和监控，注重总结和持续改善，通过激励和约束机制，促进绩效管理的落实。

（1）加强责任到人，下一环节关闭上一环节机制的探索。责任大家担，就是最后变成人人麻木。由此，必须以“下一环节关闭上一环节工作”的方式各负各责，明确每个单位各自责任，重新唤醒绩效考核的导向作用。

（2）建立多层次的问责管理机制，督促员工必须提高计划完成情况。问责机制可以从年度目前完成情况、过程中各关键节点/任务完成情况、根据实际情况触发三种类型，进行全方位的设计，同时辅以员工岗位胜任红线。多层次的问责机制作为绩效管理体系的有益补充，将提升员工任务完成的紧迫感。

（3）继续强化绩效面谈机制。加大检查力度，通过绩效面谈，绩效辅导，将绩效管理的重点由奖惩转为效率的提升、业绩的改善。

9.薪酬体系

只有灵活运用薪酬的物质收益和非货币收益的激励策略，才能保持我们的竞争优势。

（1）薪资适当领先是集团在快速开发理念下仍需继续坚持的策略，然而在保持薪酬的外部市场竞争性和公司内部公平性的基础上，还需要兼顾成本导向，突出薪酬的效率目标。未来薪资增长的空间应更多来自于员工贡献率的提升。

（2）除常规意义上的薪资，还可采用正反的激励措施，加大杠杆效应。如根据公司战略导向、企业文化要求进行重奖重罚；设立基于专业部门排名的成本控制奖、进度奖、质量奖、销售金牌奖、特别贡献奖等，最大限度地发挥组织和团队的主动性、积极性和创造性。

（3）除物质收益外，还可灵活运用非货币收益来对员工工作态度、行为和绩效产生积极的影响，避开竞争对手在薪资上的追赶。包括：赞扬、表彰和嘉奖、赏识、尊重、信任、友谊；岗位的发展和晋升机会；岗位轮换、创新性的工作和培训学习的机会；工作丰富化；提高岗位稳定性和安全感；良好的工作条件与环境等。

到2012年一季度末，上述的一些构想正在保亿逐步变成现实。在招聘和人员配置上，重点挖猎企业数据库初步建立，为人才猎取提供了明确的目标对象；在绩效管理上，基于“下游关闭上游工作”的考核体系正式发布，同期问责机制也正式推出，考核的导向和压力传递到了每一位员工。总之，建立基于快速开发理念下的人力资源管理体系还需我们不断探索，不断创新，持续为之付诸努力。

1.赵琛徽、胡敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期。

2.陈贡：《基于行动学习的领导胜任力开发研究-以广东移动经理人员领导胜任力开发为例》，中山大学EMBA学位论文，2010年。

3.陈民科：《基于胜任力的职务分析及其应用》，载《人类功效学》，2002年第3期。

4.肖剑科、赵曙明：《国内胜任特征研究之元分析》，载《经济管理》，2008年第10期。