企业培训体系再造与培训转型

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一、问题的提出

近年以来，我国企业培训工作日益受到重视，但时至今日，在企业尤其是具有传统国企背景的企业中，对培训工作的抱怨仍然不绝于耳。企业管理者抱怨员工没有把“要我学”变为“我要学”、培训中心的培训效果差；培训中心抱怨学员关心考试成绩胜于学习知识、企业领导对员工培训的奖惩力度不够；员工抱怨培训内容脱离实际工作、乏味无用。

透过这些抱怨去梳理我国传统的企业培训，可以发现一些共同特征：培训的目标或任务一般由企业管理层根据经营需要和对员工状况的整体判断进行策划、设计；企业的培训管理人员依据这些目标或任务，组织编制教学方案、购买教材和设备；培训中心负责培训班的实施、考核；最终，企业根据考核结果实施奖惩。这样的培训以管理意志为主导，有着浓重的学校教育色彩，缺乏灵活性与针对性，为人诟病在所难免。

要克服传统培训的种种弊端，实现企业培训工作的转型，必须深入分析企业培训工作的运转机理，用系统的观点对培训工作加以反思，以便找到问题症结所在。毫无疑问，“培训体系”这个概念是开展分析、反思工作的首要切入点，因为无论作为概念还是作为事实存在，它都是企业培训工作的核心所在。但企业培训体系是一个比较宽泛、不易达成一致的概念，略举四种定义如下：

第一种定义把企业培训概括为三件事——培训活动管理、培训资源管理、培训组织保障。培训活动管理指需求管理、计划管理、实施管理、评估管理；培训资源管理指课程管理、讲师管理、学员管理、教务管理、知识管理；培训组织保障指培训队伍建设、责任体系、组织体系（张丽萍，曹玫，2007）。

第二种定义指出培训体系的建立应该包括培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估体系和培训管理体系四个部分（卢焰，2009）。

第三种定义包括培训理念体系、培训课程和内容体系、培训模式体系、培训评估体系（官媛媛，李永周，2009）。

第四种定义包括计划系统、组织系统、教学系统、法规制度系统、评估系统 （关培兰，刘学元，2000）。

企业培训体系出现多种定义的原因在于，定义者的视角、目的乃至行业背景不同，因此，培训体系不可能只有唯一的定义。但是有一点是无疑的，“企业培训体系”应该是一个涉及了与培训相关的关键要素，反映并规定了企业培训运行机制的概念。本文以探讨培训体系运转效率和效果为主要目的，借助一些系统理论、信息技术、运动学、生物学的概念，提出一种企业培训体系的新定义，试图找到对企业培训体系建设具有积极意义的新思路。

二、“企业培训体系”的一种新定义

本文将企业培训体系归纳为从上至下的三层：信 号 指 令 层 （Instruction Layer）、 服 务 功 能 层（Function Layer）、 基 础 架 构 层 （Infrastructure Layer），其多维度特征描述见表1。

表1 培训体系三层结构多维度特征描述

用上述定义去看，企业传统培训没有对三个层级按各自功能、特点分开规划、设计、建设，企业管理层确立的培训目标和任务通常牵引了三个层级的建设，它们之间采取硬性连接、一体化设计，因而造成培训体系对企业发展和变化的感知不及时、培训资源的开发无序、培训工作低效与呆板。当今的企业培训，应该呈现出的状态是：信号指令层具备敏锐的方向感、适度的控制力，服务功能层能快速提供高效的培训项目，基础架构层能为培训服务提供有效的保障。而特别需要关注的是，在培训体系的三层结构中，基础架构层所包含的都是一些刚性的、物质形态的元素，其开发周期、生命周期都较长，应该努力在这一层植入柔性基因，以提升培训体系的活力。下文以江苏省电力公司为例，通过实战性研究过程的总结，介绍新型培训体系的建设过程及其实现培训转型的成效。

三、基础架构层的设计

在开展基础架构层研究、设计工作之初的2003年，参与研究的专家首先在基础架构的内在逻辑关系上达成共识，将其细分为四个区段：能力模型、培训方案、课程框架、培训资源，进而对其开展进一步的功能定位、同步开发。

1.能力模型

能力模型的功能在于对一个职业的所有能力项给出清楚、准确、有递进等级的描述，以便为培训树立目标、为能力评价提供标尺。其开发过程由人力资源专家、各职业的优秀现场作业人员共同参与，遵循以下步骤和方法：

第一步，用鱼骨图法对一个职业进行工作分析，梳理出工作域及其工作要项。图1为一个半成品样例，其中椭圆形部分为工作域，长方形部分为工作要项。

第二步，对工作要项逐个展开论证，梳理它门所必备的理论知识、所包含的操作技能和所要具备的职业素养，在此基础上汇总得到这个职业的全部能力要素。以变电检修职业的工作要项“隔离开关检修”为例，经论证，该工作项所需要的理论知识包括机械基础、机械制图、电工基础，所包含的操作技能包含多个型号隔离开关及操纵机构的拆解、组装、调试，所要具备的职业素养包括机械作业安全意识、登高作业安全意识、防触电意识。

第三步，对能力要素进行分级、归类。

分级依据为：Ⅰ级为辅助作业人员、新进人员以及中级工，其行为表现是“能完成工作要项中的一般工作任务”；Ⅱ级为熟练作业人员、高级工，其行为表现是 “能独立完成工作要项中常规工作任务”；Ⅲ级为高级作业人员、班组长、技术员及技师以上者，其行为表现是“能独立完成工作要项中复杂、疑难工作任务，并能从事组织、指导”。

归类方法：把理论知识方面的能力要素按通常学科分类方法归为基础知识、专业知识、相关知识；把操作技能方面的能力要素归类为基本技能、相关技能和专业技能，由于专业技能类的能力要素数量最多，一般还需依照工作域进行相应归类。

第四步，形成能力模型——包含能力分析总表、能力分析分解表。

以变电检修职业为例，能力分析总表包含10个能力种类及其58个能力项（见图2）。上表中画圈处的能力项为“F3隔离开关检修”，在能力模型的第二部分——“能力分析分解表”中，按照三级给出详尽的能力描述（见图3）。

2.培训方案

能力模型中的“能力描述”是培训方案的指引。培训师们设计培训方案时不是简单地为每一个能力项或能力描述设计出培训科目，需要把握的原则和方法是：

（1)设计出的培训方案具备通用性，能够成为具体培训项目策划、编制的基础。（2)凡可以通过培训提升的能力项，都必须有培训科目提供服务；（3)为便于培训的组织、实施，培训科目设置不拘泥于能力模型编制思路。如：在某职业的能力模型开发中，可以按照工艺类型梳理能力项，使一类重要工艺涉及多种设备，而设计培训科目时，按设备类型分类，使一个科目涉及该设备的多种工艺，以利于提高培训效率。（4)可以设置一个培训科目去对应一个能力项，也可以设置多个科目去对应一个能力项，还可以有一个科目对应多个能力项。

仍然以变电检修职业为例，图4是它的Ⅰ级培训方案。上图画圈处“35kV及以下隔离开关的检修与调试”是众多科目之一，它既满足了能力模型中编号为F3-I的能力描述，还同时满足了D7-I、E2-I、G3-I等能力项要求。紧接着，通过“培训科目指导书”对这个科目的进一步（见图5）。

这个指导书对每个科目的培训目标、培训内容、必备条件、考试考核要求等作了描述，其关键部分是以模块罗列的形式所确定的具体培训内容，图5中画圈处的模块名称和编码将在下边介绍的课程框架中找到对应关系。

3.课程框架

课程框架是一个面向全部职业的知识、技能分类体系，它的设计包含几个循环性的步骤：一是由课程设计专家收集每个职业的培训方案开发专家所提出的课程建议，并对它们之间的共用性、相似性、独特性进行分析，提出总体设计方案；二是将总体方案发还培训方案开发专家，征集建议；三是课程设计专家收集新的建议，调整总体框架，再次征求意见。

在上述过程中，要共同遵循以下原则：一是课程设置必须覆盖全部职业，并且在模块分割上，着眼于单个知识点、单项工艺，尽量缩小“颗粒度”，便于被多职业分别选用；二是在模块设置上，尽量设公用模块，减少专用，以使课程架构简化，提高后续资源开发效率；三是模块描述必须包含“模块内容、培训方法、学习目标”三部分，使模块的肖像清晰，让培训方案设计者准确选择、教材编制者能准确聚焦。

经过以上工作，最终形成一份表格，它的每一行就是一个模块，而每个职业的三个等级被置于每一列内，行与列的交叉点展示了模块被每个职业的选用关系。图6是这个框架的局部，圆圈标出的“Y”表示 “电动操动机构的检修”这个模块被变电检修这个职业的I级培训方案所选中。

最终形成的课程框架是一个公共中间平台，它有5000多行、100多列，让几百门课程的5000余模块与30多个职业的三级培训方案建立了联系，使得书籍、课件、题库等在模块描述的牵引下，依照自己的逻辑、节奏、特征去开发。

4.培训资源

无论是讲课、训练，还是学员自学，书、课件、题库、设备是必不可少的，它们的开发进度、开发人员、开发技术是无法统一的，但是，“模块描述”是各类资源开发者必须紧盯的目标。以“35kV及以下隔离开关的检修、安装和调试”书面教材的一个模块为例，其编码（ZY1400601005）和模块描述就引用自课程框架，见图7。

经过几轮的开发、完善，到2007年，以上四步工作的最终成果得以呈现，它被概括为链式连接的基础架构：即能力模型与培训方案之间靠能力描述牵引，培训方案与课程框架、课程框架与培训资源之间均靠模块描述牵引，四个区段形成严密可靠的柔性连接。

四、服务功能层的设计

由于有了基础架构层的柔性化，江苏省电力公司培训体系的服务功能层建设就变成快捷、有效。最近五年在一线作业人员中实行的“单元制能力培训”就是一个案例。

当公司决策层提出“提高针对性，推行小单元”的要求后，培训策划者便提出了单元制能力培训方案：以基础架构的第二节链条为抓手，依靠能力项、科目指导书、课程模块、配套教材之间的连接编码，实现对几十个培训科目的快捷重组，形成一个基础知识单元、一个专业知识单元、一个通用技能单元、四个专业技能单元；基础知识单元、专业知识单元由学员借助公司网络大学的课件自主学习，通用技能单元由学员在平时工作中自行练习或向师傅学习，四个专业技能单元由公司的培训中心统一提供脱产培训；每个脱产培训单元不超过一周时间；员工自主确定每年所学单元，公司年初收集员工需求，排定全年计划。

五、信号指令层的设计

在推行单元制能力培训方案的同时，在信号指令层上也有相应的研究和设计，分别制定了培训积分制度、能力评价制度、薪酬浮动制度。

积分制度规定，所有的单元通过测试，可获得规定的积分，培训积分获得的时间节奏由员工在四年有效期中，自行把握，积分达到标准的员工可以沿着Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级的台阶实现能力等级晋升。

能力评价制度对能力等级晋升周期、晋升评估和年度评估做出了安排。员工在达到积分标准后，就有资格被安排参加专门的能力评估，通过评估者获得能力等级证书。两个等级间隔要求3年以上，期间，每年还要接受评估，被称为动态考核。

点值制的薪酬浮动体系则把员工的能力等级晋升及动态考核结果直接与薪酬中的一部分相联系，使获得新等级证书的员工，薪酬的点值可以立刻获得增加，如果不能达到年度评估标准，则相应地被调减，直至下一年度评估达标。

六、新型培训体系推动企业培训转型

培训体系再造的研究工作于2007年基本完成后，实际运行已经历时五年多，累计有五万多人次接受了单元制培训的服务，实现了公司员工、各级经理、培训机构对培训工作转型所怀有的共同愿望。这一转型思路要点有四：

第一，培训的导向力量由重文凭、重证书、重指标转为重水平、重能力、重效果。以往，企业多以学历证书、资格证书、等级证书为引导员工学习的抓手，以各种百分比、达标率为考核下级单位的抓手，造成学员只关心考分、企业只关心指标。有了能力模型为基础的培训体系，培训工作可以把岗位能力标准作为根本导向力量，确保培训的针对性。

第二，培训的实施模式由一刀切、灌输式转为模块化、差异化。长期以来，企业培训沿袭了学历教育的模式，按照统一的教学大纲，采用脱产办班，对学员进行统一训练，忽视了学员能力差异。有了柔性化的基础架构，新型培训可以从岗位能力标准出发，模块化方式组合培训课程，实现“缺什么、补什么”。

第三，培训的运转环境由自成体系转为融入人力资源开发整体流程。传统上，由于缺乏工作分析、能力标准等基础支撑，加之考核激励机制效果差，企业为了实施一种培训，就得同步出台专门的鼓励政策。在新型的培训体系中，人力资源管理的其他流程充当了信号指令层的角色，以企业能力和员工能力提升为导向，薪酬体系成为员工学习、发展的动力源泉。

第四，培训工作的角色由管理者转为服务者。当培训工作自成体系时，培训工作者必须靠定指标、出制度、抓奖惩来推动工作，因此不得不扮演管理者的角色。在新型的培训体系下，培训工作可以集中精力于培训需求分析、培训项目开发，用高质量的培训服务赢得企业、员工的认可，而员工是否热衷于享受良好的培训服务，也不再是培训工作者所担心的问题。

通过对培训体系的再造，江苏省电力公司找到了一条培训工作转型之路，培训的有效性获得巨大改善，培训的基础资源品质得以提升，培训工作实现了对企业战略快速、准确响应。

参考资料：

1.关培兰、刘学元：《如何做培训》，大连理工大学出版社，2000年版。

2.官媛媛、李永周：《基于学习型组织的员工培训体系优化研究》，载《人力资源管理》，2009年第9期。

3.卢 焰：《企业培训体系及构建》，载《企业文明》，2009年第1期。

4.张丽萍、曹玫：《“后厨式”管理，提升培训体系有效性》，载《培训》，2007 年第 9 期。