企业集团化的财务管理

□文/高 爽

（中交第一航务工程局有限公司培训中心 天津）

一、前言

当今世界，全球经济形势瞬息万变。紧张的资金、高启的成本、下滑的效益、难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加了企业的经营风险。在经济前景面临诸多不确定性的背景下，优化企业集团化财务管理体系已经成为企业可持续发展的重要研究课题。通过集团化财务管理实现企业价值最大化，建立企业财务管理信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制定的科学性。企业集团化财务管理有利于使企业财务信息更加透明化，最大程度上提高财务管理的公信力，为降低企业运营风险提供了更多的有利财务信息。因此，集团化财务管理在企业运营过程中具有重要作用。

二、企业集团化财务管理现状

（一）集团化企业各子公司财务信息不独立。集团企业下各子公司都是独立法人实体，它们各自有着独立法人的治理机构。各子公司财务工作不仅要接受集团化企业统一管理，同时财务工作人员也要接受其所属企业管理，鉴于下属企业与上级公司之间相对独立的法人地位和独立的考核体系，是不同的利益主体，因此将导致各企业中财务工作人员无法实现独立性，不可避免地出现局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员面临着独立性的压力，故难以保证财务信息独立性，集团化企业各公司财务信息不独立。

（二）集团企业内财务资金管理不统一。集团企业管理财务资金最棘手、最核心的问题就是集团企业下各子公司资金管理的分散性。集团企业下各子公司通常都有一套自己独立财务资金的管理方法，该套管理方法是子公司为了维持自身生产经营的需要而制定的，因此各子公司都有着各自不同的财务管理方法，导致资金的分散性，资金不能在集团内进行有效的流转和无法进行统一的调配，集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款。资金管理的不统一造成了集团内的资金使用率较低，各类费用成本相对较高。

（三）集团的内部审计体制不完善。根据研究调查显示，由于许多集团公司没有建立完善的运行政策和较为统一的财务内部审计制度，导致企业未能在运营全程对子公司进行财务监督、未能对子公司进行定期及不定期财务审核、未能对各公司进行有效监督等，从而进一步导致集团企业收益下降和大量资金流失。内部审计包括集团公司内部约束和监督以及所属公司的内部治理和约束，集团各子公司间协同产生对集团整体发展不利的活动往往就是集团企业在财务管理上的监控盲区，从而造成了监督真空。

（四）集团企业财务考核体系不健全。通常情况下，集团企业下各子公司都是根据自身财务目标来制定相应财务考核体系。集团下各子公司由于能力的不同有着不同财务管理经验水平，因此也直接导致集团企业财务考核监督评估报告体系不完整、各子公司在对财务状况进行考核时所采用的财务考核的评估方法过于单一、不利于集团化企业在整体上差错率标准口径的制定和统一，这样一来，势必会对集团企业财务考核体系产生影响，导致集团企业财务考核体系的不公平。因此，建立健全集团企业财务考核体系异常重要。

三、全面加强企业集团化财务管理的有效方略

财务控制是企业集团化的财务管理重点，财务考核和监督是企业集团化的财务管理手段，财务信息披露是企业集团化的财务管理评价。为了改善企业集团化财务管理现状，必须全面加强企业集团化财务管理，为企业集团运营效益最大化提供有效措施。规范企业集团化的经营运作、消除集团化财务隐患、防范集团化经营风险、为企业带来经济效益、最终实现企业集团化的整体价值最大化等都需要全面加强企业集团化的财务管理。

（一）完善企业集团化财务管理组织结构。在总会计师的指导下，集团企业应当建立能够保证董事会权益的财务机构，根据集团化企业实际情况，企业可以在一定程度上实行集权式的财务管理来实现整个集团在财务上的全方位、全过程统一管理。集权式财务管理的顺利执行要求集团企业在财务制度、财务体制、财务组织机构等方面都进行有效的改革创新，同时制定和实施相应措施来保证集权式财务管理的有效运行。

（二）统筹构建集团的资金管理中心。财务公司或虚拟银行一般被称之为企业内部资金的管理中心，它是企业集团化的管理要求，也是顺应现代市场经济体制下的必然产物，同时也满足了企业加强内部资金管理和提高企业资金运作效率的客观要求。实现企业集团化资金的六统一：资金统一管理、资金统一结算、资金统一调度、资金统一还贷、资金统一使用、资金统一贷款，是企业集团化资金管理的主要职责。构建集团的资金管理中心不仅要解决集团整体的资金血液流的需求，同时更应该发挥集团企业财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。笔者所在的中交集团是国资委下属跨国、跨行业的大型企业集团，交通建设的业务特点决定其经常需要大量的资金，集团在资金管理方面建立了资金结算中心，协调解决了以前资金流分布不均的问题，同时利用聚合优势积极和相关单位建立良好的合作关系，节约了大量费用，实现了集团整体利益的最大化。资金集团统一管理是战略的需要，但是在实际工作中要充分尊重市场，资金管理要本着谁使用谁负担的原则。

（三）集团公司加强对子公司的财务监管。所谓会计委派制，是指集团公司向子公司委派财务总监，由他来监督、掌握和控制子公司的财务活动，来达到整体公司利益的最大化，它是集团公司对子公司进行财务监管的重要措施。虽然委派去子公司的财务总监的费用由子公司支付，但是他的福利待遇、工资关系和人事关系都在集团公司。财务总监主要监控和组织子公司的财务活动，对子公司的重要经营决策进行参与；对子公司灌输集团公司在做出技术发展、重大投资、资源配置、结构调整等重大决策时采取的策略，将其运用到子公司的财务预算中，并对子公司预算的执行情况实行控制监督；对子公司内的财务人员进行业务的培训和管理；年尾时审核子公司的年度财务报告；及时向集团公司汇报子公司的财务运行情况。

集团公司派财务总监进行控制和监督子公司的财务收支情况和财务活动，不仅可以让子公司及时了解集团公司的整体经营目标和方法，还能够反映出子公司财务信息的客观性和真实性，从而使公司的整体利益达到最大化。

（四）完善企业集团化绩效考核体系。集团化企业给其各子公司相应投入资本，并保证各公司进行正常经营后，不但要求各子公司确保资本的完整和安全，还要求各公司做到盈利，能够完成集团公司规定的相应投资回报的指标。因此，为了保证相应投资回报率的实现，集团企业在完善绩效考核体系上，主要可以从以下方面入手：1、为了保证资产的保值增值，要确定合理的投资回报率；2、对于各项指标的执行情况建立一整套指标的管理体系来保证监督和考核体系的科学和完整。

四、结束语

综上所述，利用战略视野研究企业集团化财务管理，以实现集团财务管理的全局性、外向性和长期性发展。宏观把握集团化财务管理的各个板块核心，以企业组织监控模式及业务特点为基础，构建与优化财务监管模式及财务组织体系，建立核算会计、管理会计一体化的账户结构，并在信息系统中实现和建立适合多种财务合并形式的核算体系。建立集约化的资金管理体系，随着资金内部调剂机制的推进情况，通过全面成本管理实现解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。不断通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台，将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为企业集团旗下各业务单位、各职能部门的经营管理服务。建立用于多维度分析的账户管理，实现集团化财务管理体系充分联动，建立高效集团化财务管理机制，实现集团企业效益最大化。

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