女性管理者职业生涯发展研究——基于领导—成员交换理论视角

2010年10月国际著名商业媒体《福布斯》公布了2010年全球权势女性榜。其中美国第一夫人米歇尔·奥巴马(Michelle Obama)，卡夫食品首席执行官艾琳·罗森菲尔德(Irene Rosenfeld)，奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)分列榜单前三名。这让我们将目光再次聚焦于这些优秀的女性高管。在面对当今经济的迅速发展，商业领域的激烈竞争，女性高管取得了不亚于男性同行们的成就。麦肯锡对美国财富500强公司进行调研的结果发现，那些拥有更多女性高层管理者的公司的平均业绩要优于女高管较少的公司。但是根据“2009年领导层女性调查报告”显示，全球女性高层管理人员所占比例从2002年开始就几乎没有变化过。这不禁让我们质疑，作为企业的高层管理者不管是创造财富的价值还是个人能力的表现女性并不输于男性，究竟是什么阻碍了女性进入企业的高层管理？本文通过领导—成员交换(Leader-Member Exchange，LMX)理论对这一问题展开分析。

1 女性高管的职业生涯发展现状

1.1 女性管理者的任职比例和层次很低

根据麦肯锡的报告，全球大型公司各层级的女性比例中，中层经理为37%，高层经理28%，执行董事会成员中仅有14%。2010年美国《财富》杂志评选的500强企业中，有136家没有女性高管，其中包括众多知名企业例如花旗银行和洛克菲勒等；在英国，富时100指数的企业里，启用女性出任CEO的只有4家；北欧诸国的500家受访企业中，仅有比例为17%的女性董事。从我国的情况来看，“第二期中国妇女社会地位调查”数据显示，在单位中所处的职位比例，女性在高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员的比例分别是18.01%、33.79%和48.29%。从这些数据可以看出在大多数大型企业中仍然是男性占据了高层管理者中的绝对数量，虽然男性普遍认为女性在大部分领域和他们一样有才华，但女性天生的某些特质使她们缺乏在高层管理中所具备的素质。社会角色理论(Eagly，1987)认为属于男性和女性的典型性别角色塑造了男女适当行为期望，同时培养了男女各有其自身的天赋和技能的观念。女性相对于男性而言，更符合家庭和生活的角色，不适合管理者的角色。就是因为这种角色的不匹配性，使得女性从一开始进入职场就定位在较低的层次，从事搜集、整理等具有重复性、低挑战性的工作。

1.2 社会职业结构中的性别歧视

2009年6月12日《中国职场性别歧视状况研究报告》在北京发布，在本次调查中发现，平均大约每4个被调查女性中就有一个女性因自己的性别被用人单位拒绝录用。而且女性从业人员在行业中所占比例以教育、医疗、科研行业和销售、广告、市场行业、餐饮、娱乐、服务行业、制造业最为集中，占到被调查总数的76.4%；从事财务类，法律和政府工作以及其他行业的比例分别是2.3%和11.8%、11.2%。调查中还发现在1/3的被调查者中他们所在单位女性职工在高薪岗位或管理层明显偏少。据美国劳工部的数据统计，女性在计算机等相关电子职位中的比例2009年仅为25%，相对于2000年减少了5个百分点，同时在大学获得计算机信息系统学位的女性比例也大幅度下降。由此看出女性在社会职业结构中存在明显的性别歧视，同时在众多传统的观念中，女性在大学时专业的选择就往往远离了计算机、金融、数理类等领域，因此就失去了成为企业高管所必备的专业背景和学习经历。

1.3 “玻璃天花板”效应和“玻璃墙”效应

“玻璃天花板”是指阻碍女性在公司里上升到某个层级水平以上的透明的障碍(Morrison，1992)。玻璃天花板不是一种天花板或墙，而是在这个以男性为主导的社会中，女性虽有能力或经验，但是在企业和组织中并不能晋升到一定的高层职位。当女性的职业生涯发展到一定阶段时，就会感觉到一种无形的障碍阻碍在她们面前，所以女性在企业中的职位往往就止步于此。而“玻璃天花板的效应”就表现在企业中女性高管的比例以及职场中性别之间工资的差异率。在日本这个传统思想根深蒂固的国家“天花板效应“得到了充分体现，《独立报》的数据显示日本只有0.8%的公司高管是女性，只有证明比男人强3倍的时候，她们才可能获得同等的机会。三洋前首席执行官野中知世形容这不仅仅是“玻璃天花板”是更难以突破的“钢铁天花板”，几乎没有突破口。

“玻璃墙”效应主要是指女性无法接触组织或企业的关键或是核心的业务部门，这就使得女性丧失了在组织发展中获取关键信息以及提升职业发展能力的重要经验的过程。在企业或是组织中，女性往往被安排从事符合女性性别角色的工作，例如出纳、会计、行政、文员等岗位，这些作为企业非核心起到支持作用的部门被认为符合女性性别角色，而这恰恰让女性难以或得晋升企业高管所必须的工作经验和背景。一些研究者发现个人在早期职业生涯具备业务经验有助于职业成功，并且是晋升到更高管理层级的必要条件。由此可以看出，女性高管在企业仍是“稀有物种”，尽管能为公司创造不菲的价值，但在职业生涯发展的过程中依然有相当多的阻碍。

2 领导—成员交换(Leader-Member Exchange，LMX)理论

管理学中最早是由心理学家费德勒(F.Fiedler)在1962年提出了关于上下级关系的“领导权变”理论，这一理论为人们提供了一套有效的领导模式，认为任何领导方式应与不断变化的环境相结合，阐述了权变这一因素。随着经济的发展和研究的深入George Graeo和Uhl—Bien在1975年首次提出了LMX理论，认为领导者的不同，时间和资源的有限，所以在对待组织中成员的方式是有差别的，因此建立起不同的交换关系。根据LMX理论由于领导和下属之间建立了不同类型的交换关系，因此行形成了与领导建立高质量关系的“圈内”人(In Group)，这部分下属与领导之间的交换往往超过了工作中的契约或是合同，成为领导的“亲信”，相应会获得更多的回报和升职机会，表现为较低的离职率。相反，与领导之间建立的低质量关系的“圈外”人(Out Group)，这部分员工仅仅在领导看来只是“合同性”员工，完成工作职责范围内的任务，与领导的保持正式、例行公事的交换。

Graeo提出的LMX理论包涵了三个关系和三个构面。他认为领导和下属之间存在三种关系：领导者和单个下属之间的关系，打破了以往的均衡论，出现了上面提到的“圈内人”与“圈外人”的区别；领导者和一个下属群体之间的关系，这一关系中领导以同样的方式对待企业中的每个下属；领导者和两个有区别的下属群体之间的关系。从这三种关系中，Graeo提出了LMX的三个构面：贡献、忠诚和情感，来研究领导与部属之间的关系。LMX理论认为当领导与某一下属进行接触的初期，就暗自将其将其划入圈内或是圈外而这种关系是相对稳定的，虽然具体以何种理由来界定尚不清楚，但领导者对划入圈内的人有一定的倾向性，而往往从这三个构面的要素出发。

总而言之，LMX理论一直被认为是重要的理解组织中上下级关系的领导理论(Graen，2003a，2004；Graen&Graen，2005，2006，2007)，从本质来看，LMX理论的落脚点在于上下级之间的交换关系。

3 探析阻碍女性管理者进入高层管理的缘由

3.1 女性管理者与上级之间的交换关系

LMX理论的相关文献证实领导对那些做为自己“圈内人”的员工，从最初期的接触开始就有一定的倾向性，也就是说这部分员工的某些特质得到领导的赏识或与领导存在一定的相似性。相似吸引理论(Byrne，1971)认为人们与自己相似的人比相异的人会有更加积极的互动。相似性为建立交往提供了机会，由于沟通顺畅和感知的相似性使得领导成员之间的交换质量更高(Tsui和O’Reilly，1989)。也就是说，性别一致的领导和下属之间会产生较高的情感(Bhalctal，2007)。当领导与下属之间的性别相似，他们会有更多的共同语言，以及相似经历或是处事风格，会有更多的情感交流，进而发展成为高质量“圈内人”关系。研究证明性别一致的上下级关系会培养较高的领导一成员交换质量(Adebayoandudeghe，2004)。Green等(1996)发现上下级性别不同时两者之间的LMX质量较低。Varma和Stroh(2001)检验了上下级性别对LMX和业绩评价的影响，结果发现女性上级对女下属的评价往往高于男性上级对男性下属的评价。同性别之间的上下级之间的关系显著高于不同性别上下级之间LMX质量和工作绩效评价。也就是说男性占优或是以男性为主导的公司高层的组织中对女性能力评估往往偏低，这就导致了“玻璃天花板”效应。女性长期以来受传统思想的桎梏，在公司中也因此受到偏见，女性领导者要想成功，需要在一个新的环境中不断的证明自己的能力与实力，付出比男性更多的努力才有可能获得同等地位。2008年《第一财经周刊》曾经做过一次关于女高管的调查，回收的男女受访者比例各半的164份问卷显示，不但男性不希望自己的上司是女性，连女性也排斥同性的上司。另外，问卷中尽管大部分男性赞同女高管稀少的原因，在于她们要承担生育和更多家庭责任，但这些男性大多数并不支持公司为女性员工提供特别的制度安排。从中我们可以看到阻碍女性进行高层的另一个原因那就是女性特殊的生理条件。女性怀孕、生子以及哺育的这一过程给女性带来职业生涯的断层现象。虽然《劳动法》规定，女职工在怀孕期间，用人单位不得单方面与女职工解除劳动合同。但对于女性管理者或是高管来说，公司将会对她手中的工作或是权利进行削减，以防止女高管因生育的问题影响公司未来工作的运作。这就限制了女性晋升到高层的机会。

3.2 女性管理者与下级之间的交换关系

首先看一组数据，1998年全世界内阁部长中妇女占到7.4%，且大部分女部长集中在社会部门，例如妇女、保健、教育、卫生、家庭事务等部门。根据性别角色一致性理论认为女性从事非传统女性职业时(例如管理工作、金融投资、IT)，可能会遇到很多的歧视与偏见，结果在对女性管理者的评价上就会存在不公平的对待，上级领导者更愿意栽培男性下属做为自己的“亲信”，而女性将处于次要地位。这意味着在LMX理论中领导—成员交换的关系中，女性就因为与领导的性别差异被认定在了“圈外人”的行列，也就无法建立起来高质量的交换关系。在职业晋升的人际关系中，就会缺乏来自上级领导来自业务方面的指导，情感上的交流和政策上的支持，这将成为影响女性晋升最普遍的障碍。

通过利用LMX理论分析女性管理者在组织中面对来自上级与下级之间不同的交换关系所带来的职业障碍。除此之外，女性管理者还有许多来自自身的障碍影响了进入高层的机会。在面对竞争压力很强的时候，女性天性中固有的性格弱点会被公司高层和下属不断放大，在决策和升迁时会形成阻力。同时来自生活家庭和工作的双重压力，使得女性管理者往往放弃了高管的位置。天生的个性劣势使得女性和男性在处理和判断问题上会有截然不同的做法，而这也成为女性本身导致“玻璃天花板”效应的内在原因。

4 怎样才能让更多女性进入高层管理

根据LMX理论模式女性领导者进入高层需要经过三个阶段。

第一阶段提高个人能力，在某一领域成为专家。在LMX理论模式中，接触和评价阶段，领导与成员之间对于对方的信息知晓甚少，而女性因其特殊的性别缘故往往会受到偏见或是歧视，很难对初次阶段产生极大影响。但通过个人努力提高绩效和能力，才会获得领导更多的信任，因此赢得超过别人的授权。

第二阶段建立信任，学会变通，建立属于自己的联盟和人际关系。这一阶段中，随着时间的推移，领导与下属交换的关系中，领导进一步认识和了解下属并采取一定的行动。这时期不断取得高绩效的成员，将会获得进一步的信任，从而在下个工作流程中得到更多的授权(Dieneseh和Liden，1986)。相反在不断交换中，无法获得感情支持和信任的员工，只能与领导产生低质量的交换关系。

第三个阶段克服性格劣势，形成属于自己的领导风格，担当责任。这时的女性领导者往往在公司中已经有属于自己的一席之地，从领导者角度出发已经已经将其从最初的“圈外人”划入自己的“圈内人”，共同构建了属于感情和信任的工作生活情景，为女性管理者进入高层提高了保证。

[1] 姚琦，乐国安.企业新员工工作期望与组织社会化早期的适应：领导—部属交换的调节作用[J].南开管理评论，2011(2).

[2] 郭晓薇.中国情境中的上下级关系构念研究述评——兼论领导—成员交换理论的本土贴切性[J].南开管理评论，2011(2).