中国餐饮业经营发展之路

湘潭大学商学院 刘伟

2009年，中国餐饮业零售额达到17998万亿元，占社会消费品零售总额的14.4%。2010年，中国GDP为38万亿元，社会消费品零售总额突破14万亿元，其中餐饮市场突破2万亿元，占社会消费品零售总额的14.28%。近30年来，中国餐饮行业已经连续18年保持高速增长，年平均增长率为16%。预计到2020年，中国的餐饮市场总量将达到7万亿元。目前，处于资本运作阶段的餐饮连锁企业中，6%的企业已引入资金或准备上市，72%的企业已与投资方进行了洽谈，餐饮已成为风险投资商逆市投资的最佳选择之一。

调查显示，2009年中国快餐50强企业营业收入达到598.8亿元，门店总数达到12932个。在50强中，营业收入达到3亿元以上的企业占58%；5亿元以上的占32%。

1 中式风味、西式管理理念

学习西式快餐的管理和经营理念，找到自己的市场定位、目标顾客和核心价值是所有成功中餐品牌的共同点。很多本土餐饮品牌都借鉴了西餐的就餐环境和经营管理理念，无论是味千拉面、大娘水饺、永和豆浆，还是乡村基、肥西老母鸡、一茶一坐、包天下。典型的代表如豆捞等小火锅品牌，借鉴、使用西式餐具和用品，打造西式就餐环境是中式餐饮行业发展的趋势与潮流。许多餐饮企业将火锅放置于法兰西桌布、水晶吊灯、高级餐盘餐具之中，采用分餐制既方便又卫生，还充满了情调。消费者在西式用餐氛围之中体验着中式传统火锅的美味，其满意度大大提升。

味千拉面，日式的装修风格，日式的餐具，别具风格的浓汤拉面等等，是带着全新的，浓郁的异域风情切入市场的，都与国内市场传统的面食餐饮风格迥异。味千拉面的初级阶段，人们进入味千拉面就餐，并非是它的食物本身有多么优秀，而更多的是寻求一种新的餐饮体验。而到最后，人们才渐渐发现，味千的汤头很好，面条也很好，环境也很好，就是价格有点偏贵，但也无法找到一个方法评价它到底贵了多少，因为它不是国内的任何一种面。没有对比就没有差异，所以，还是接受了它的价格。

味千避免了和中国传统面食业的混战，利用差异化明显的日式风格定位，成为日式风格面食的第一品牌，成功地切入了中国餐饮业，这非常符合“成为第一胜过做的更好”这一定律。用相对高端的定位保证了其较高的毛利水平，继而支持其在大型商圈高租金展店，能够与国际一线连锁品牌在同一商圈展店，保证了味千品牌的高度，而品牌的高度一定程度决定了品牌的长度。

2 打造特色品牌

现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们：企业内部和外部环境是复杂的和不断变化的，企业要适应环境条件和形势的变化，最大限度有针对性地满足消费需求，就不能完全照搬一个业务模式，而不管这种模式在其他地方有多么成功。特别是餐饮行业的连锁经营意味着要在不同的环境下、不同的地区，面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为，开设众多的店铺，就应该根据不同的环境，实施特色的品牌营销。

对餐饮行业而言，特色可以从两个方面下手，一是经营特色，如俏江南的艺术特色、澳门豆捞的品位特色等。二是特色产品，如麦当劳的汉堡、肯德基的鸡块、永和豆浆的豆浆、大嫂水饺的水饺都是特色产品。不过，仅靠特色产品还是不够的，必须有套餐产品才能保证利润，否则，单店的毛利不足以支撑品牌运作空间。

上海世好集团的吉祥馄饨就是一个成功的例子：吉祥馄饨从1999年，第一家店铺开张，到目前为止已在全国开设了300多家连锁店，仅在上海地区就有100多家，但其在沪的年销售额仅有1亿元。相关数据显示：吉祥馄饨连锁单店日平均销售额在1000元以下的门店数量占门店总数的近30%，营业额低，单店赢利自然不是很高，这在一定程度上限制了加盟商的积极性，阻碍了吉祥馄饨连锁规模化发展的步伐。从表面上来看，单店赢利能力低下的原因在于劳动力成本增加、租金上涨、经营成本过大，能源成本上涨等原因，但这是业内都在面临的普遍性问题，并非问题的根源。

那么，吉祥馄饨单店赢利能力低下的根本性原因在于何处？从吉祥馄饨的菜单来看，以馄饨产品为主，菜品结构比较单一，缺乏套餐产品。受到馄饨品类的影响，单品的价格大多在10元以下，这对于馄饨产品来说，已经是比较高的价格了，若价格再往上涨，可能消费者就觉得不划算了。吉祥馄饨的价格不高，甚至说比较便宜，即使销量较高，营业额也不会很高。判断餐饮门店的赢利能力高低的一个关键点在于菜品的价值。菜品的价值主要取决于套餐组合。

“方便”、“快捷”是中外快餐品牌的“基本功”，套餐既满足了顾客的口感需求，又解决了“方便”、“快捷”的服务要求，同时增加了产品的毛利率。套餐还可以灵活组合，大大提高了菜品的价值，满足消费者的个性化需求。所以，成功的快餐品牌除特色产品外，都推出了套餐系列。

3 标准化的管理

首先，体现在作业的标准化，即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有餐饮体系下的分店均无例外。其次，这种标准化还体现在企业整体形象的包装设计，如各店所使用的装璜、招牌均应一致，甚至外观、标准字体、用色；标价牌、办公用品、员工服装、商品价格、广告宣传、品质等均应保持统一。这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。另一方面，在总部货源不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。同时，诸如人才等也可互补，设备器材、灵活运用，减少不必要的损失。

在餐饮连锁店内，如果要保证“谁都会做”、“谁都能做”，那么必须简单化、专业化、标准化的管理方式。只有在连锁制下，才有可能组建“实验商场”，即无差异的培训基地。企业统一在任何一家连锁分店培训的员工，同时也能胜任另外一家连锁店的工作，从而达到员工培训模式的共享。要想达到分店能无差异的形象出现在大众面前，就必须使连锁店简单化、专业化，尤其是标准化的特征，累积塑造一个连锁店总体的形象，并充分享受利益均沾的好处。

我们都知道，中国餐饮源远流长，博大精深。但大多都是师傅带徒弟，徒弟带徒孙，而且有时候师傅还留一手，一个师傅带出的徒弟的水平也各有千秋，这样导致了对人的依赖性很高。而即便传了下来，也大多凭经验，什么盐少许，醋适量等等，无法保证质量的一致性。这也是为什么中国那么多优秀的餐馆，很难以连锁形式快速发展的致命瓶颈。想做连锁，标准化是个基础课。味千在这个过程中，迅速地完成了标准化的进程。在上海的几个店获得消费者初步认可之后，迅速将产品制作流程，各种用料用量进行标准化。为了追求口味和分量的一致性，还专门成立了面条工厂，为各分店提供同一标准，分装好的标准分量的面条。而其产品中最具特色的汤头，味千至今坚持让日本味千公司派专业技术人员把关，绝不为了节约一点成本而影响了品质表现。

4 简单的操作流程

餐饮连锁店体系庞大，如果省去不必要的过程和手续，以最少投入、达到事半功倍、获得最大产出的经济目的，就必须简化整个管理和作业的程序，不论在财务、货源控制还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。如果整个连锁店能够制作出一个简明扼要的作业操作流程手册，只要这个手册制作的科学，就能让所以员工在短时间内驾轻就熟的掌握，并且各安其职、有条不紊的完成工作。制作一个手册对于家商店而言亦可称为技术软件，一个告诉员工“干什么”、“为什么干”、“如何干”、“获取最好”等等的这些方式与其产出效果相比都是极经济的。在科学的手册指导下，连锁分店的管理想要迅速的走上正轨那也是水到渠成的。既是一种管理流程，也是作业指导书。现在我们国内大部分连锁点是三化(标准化、专业化、独特化)，而没有简单化。由于操作资料太复杂，培训成本和强度太大，往往此程序的执行力一般都不强。

5 专业的团队人员

随着生产力发展的需要和社会经济发展的必然趋势，现在的社会已走向专业化分工的体系，而且越分越细。餐饮连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。这种体系仿佛一条很长的流水线，每个人的职责均有专业分工，只守一个位置。比如连锁店在开发心产品时可根据市场调查部门所获得的资料为依据，由专业的开发部门再进行研制和试验，而产品在推出之前，还有专业人员制作POP及广告促销，至于分店销售人员负责的商品陈列、销售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，连锁店效率的配合将是极具竞争力的。

但专业化也有这样一个弊端，也是很多国内连锁经营企业引入外国人才失败的原因：员工对自己不负责的东西一窍不通。根据我们国家这种复杂的实际情况看，国外把连锁企业经营得有声有色，是因为外国更注重专业人才的培养，而国内企业需要的却是全面人才，我们引进国外的那种专业人才根本派不上用场，如同离了水的鱼儿，鲜活不起来了。

专业化可以在一定的程度上抑制潜在的竞争对手，这是也专业化的优点所在。连锁经营实际上培养的是流水线上的工人，除了企业最核心的高管，他们只了解自己负责的那一部分工作，一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。这样企业自我保护体系就形成了。

6 结语

餐饮行业是个很特殊的行业，其行业集中度很低，每天可能开300家店，每天也可能关300家店，市场变化非常大。当餐饮连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店中遇到强大的竞争压力时，应以营销创新为主导，在细分市场的基础之上采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过独特化经营创造新的消费需求空间，从而提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势，改变零售业打折降价的促销与竞争手法，控制商品经营相对成本的上升。经过这一系列的千锤百炼，中国的餐饮行业终归有斩落头角的那一天。

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