我国连锁零售企业推行品类管理的关键要素研究

河南商业高等专科学校 苗晓娜

品类管理是以消费者为中心，以品类为战略业务单元，以数据为依托，通过供应商和零售商的有效合作，发现并满足消费者需求从而提高企业绩效的零售管理流程。品类管理的核心要素是零售商战略和业务流程，零售商战略是指导品类管理经营决策的基本框架，是根据企业所经营的商品品类的构成，对企业的运营机构、指导原则和管理方法进行的总体规划。业务流程是指为实现品类策略而进行的日常工作，包括品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划及品类回顾八个步骤，该流程采用消费者视角，指导连锁零售商和供应商通过最有效率、最有效果的行为为消费者提供更有价值的产品和服务。

1 国内连锁零售企业推进品类管理中存在的困难和误区

1.1 企业战略层面

许多企业在发展中没有清晰的战略支持品类管理的实施，企业战略与品类管理的匹配程度低,在实施过程中存在以下矛盾:一是品类规划的规范性和可控性要求与门店开店选址、面积、品种选择的随意性相矛盾。二是品类角色、品类策略与公司战略相矛盾。三是企业对采购、营运部门考核指标与品类评估指标相矛盾。四是企业短期利益与长期利益相矛盾。五是门店单店竞争效率与企业整体竞争优势相矛盾。很多企业对于店面的选择缺乏规划, 为了吸引顾客盲目促销，对于不同品类的考量指标不科学，只为满足差异化和竞争需求，导致品种的分散和销售量的不经济，削弱了企业整体竞争优势。以上这些矛盾都会干扰和影响连锁企业的品类管理实施，所以理清企业战略目标是实施品类管理的前提条件。

1.2 供应商与连锁零售商层面

在面对品类管理诸多决策上，零售商与供应商的立足点还是有差别的。在消费者研究上，零售商关注顾客在店内的购物行为研究，供应商研究的是市场购物者的需求趋势；在货架管理上，零售商追求提升货架效率，供应商希望自身的品牌和产品更多的留在货架上；在商品定价上，零售商在考虑商品价格带时更多的是为来商场的购物者而划定，供应商的产品定价则主要考虑整个产品线在市场的价格水平和企业自身定位。在连锁企业开展品类管理过程中，处理与供应商合作关系时容易出现两种倾向:一种是盲目排斥供应商，一种是由供应商主导。一些企业认为品类管理就是维护好品牌商商品的排面，少数供应商会对商品的增减、货架排面的调整，营销及价格策略的变化等不理解，对品类战略战术变革，内部运作机制等一时无法适应。

1.3 企业内部管理层面

(1)组织没有全力支持那些为执行战略而需要进行的改变。对许多国内企业而言，推行品类管理就意味着放弃机会导向的战略，必须理清企业战略方向，通过品类管理变革组织、流程、管理控制体系，改变企业许多固有的不符合既定战略目标的理念、行为和组织流程，同时也会打破企业各部门的“潜在的利益关系”，在实施过程中会遇到来自各方面的阻力和反对，这样就会对品类管理的推进设置了很多障碍。

(2)执行能力弱，专注于短期目标。许多企业在品类管理的实施过程中，盲目比照其他企业的做法，没有针对性地、围绕企业的实际状况开展信息系统优化和员工培训，在企业实际对品类战略与战术的执行过程中总出现偏差，使预期与结果相差很大。此外，很多连锁企业往往较关注短期财务指标的改善，并未改变企业经营理念与运营模式，提升企业的商品管理能力和水平。

(3)企业缺乏品类管理人才。品类管理是一门涉及多门类的理论与方法技术运用的管理工具，在过去的许多品类管理的咨询和培训中，品类管理更多的是停留在理论和所谓的“标准化流程”的讲解上，一直没有在实际操作上有实质性突破。许多国际著名公司在中国连锁企业中进行品类管理咨询时，在商品结构调整上根本缺乏对中国市场消费特点和区域市场特征的了解，品类管理在连锁企业中一直“落不了地”，找不到消费者行为和购物特征与企业现有的商品结构对应的途径。

1.4 企业没有完整的信息收集和分析反馈系统

在大部分的连锁企业中开展品类管理还存在信息系统上的障碍，因为目前中国许多连锁企业的信息系统不是建立在品类管理的数据结构上的，因此当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理的时候往往没有合适的“数据接口和处理器”。在2007年中国连锁业品类管理实施现状调查中发现，企业实施品类管理过程中遇到的最主要困难是相应的软件系统工具不到位，缺乏信息系统支持，品类管理无法实现基于实时数据的决策。由于企业没有品类管理的实践经验，对信息系统不适应品类管理的表象有放大的认识，结果导致企业在实施品类管理时顾虑重重。从已实施的企业实践中看到，多数企业基于目前使用的信息系统对品类管理所需要的企业内部基本数据都能采集，但企业对数据的分析运用不足，或不适应品类管理要求的数据分析报表功能。企业在收集信息时，没有建立相对稳定的信息渠道和周期性的信息分析反馈机制，没有相应的信息数据资料库而导致效率低下。

2 企业实施品类管理的关键成功要素

2.1 企业高层的重视、支持与推动

品类管理在实施过程中往往会导致企业战略、组织、流程、管理控制体系的调整，所以公司高层对企业实施品类管理应有足够的认识和高度重视。首先，高层要通过学习了解品类管理的核心思想与理念，思考企业实施品类管理的目的，明确实施条件，理清存在的风险，投入的资源和时间，因为公司高层对实施品类管理的认识和态度直接影响其实施效果。其次，高层在资源上应大力支持。资源上的支持主要表现在对品类管理人员的充分培训，以及对品类管理组织和人员有效的激励机制。在实施过程中企业还需要对信息系统、门店空间管理所需设备、商品汰换所需付出的损耗等进行有效投入。第三，在实施过程中要有力推动。品类管理将改变人们原有的经营思维模式，改变人们早已习惯的工作方式，也会变革以往的部门分工、利益格局。企业高层应将品类管理要实施的各项任务、任务目标、任务结果评估标准、任务时间、责任部门和责任人员等以书面形式提出，指导、管理、协调资源和进度，以达成既定的目标。

2.2 与品类管理相适应的组织架构、责任分工和考核

品类管理通常会导致组织结构发生较大变化，如每一个品类都是一个承担战略目标的小经营单位，品类的划分应依据目标消费者的需求，打破原有的商品划分逻辑，以品类经营决策为主线进行组织优化，按消费者购买决策逻辑划分品类经理管辖的商品种类,使每个单元品类组织成为企业经营战略的核心单元。同时,物流与采购职能的界定要与组织架构相匹配，定价、空间管理、营销等职能要实现与品类管理组织架构的互动。此外,品类的重新定义会影响各品类采购人员管辖的品类，品类经理应成为该品类经营业务的主要责任人，企业必须重新划分品类经理应承担的职责，充分授予其对该品类的经营决策权。如有的企业将品类经理的职位名称改为品类发展经理，在工作职能上强化了对品类发展趋势的管理与品类规划周期性调整的要求。其他职能部门和门店的主要任务应调整到对品类经理确定的品类策略与战术的执行而非决策。由于品类角色和各自承担责任的不同，对品类的评价指标要求也不同，所以各品类的评价指标应支持其品类角色的实现，企业原有的统一以销售、毛利增长为基础的考核体系也需相应地有所转变。

2.3 利用信息系统支持品类管理

品类管理从根本上讲是一个信息驱动，基于实时市场调查数据和分析决策的经营管理活动过程，对信息的完善度与可得性有较高的要求。企业在信息系统数据采集和指标设置时要高度重视消费者需求与数据的关系,对信息系统关注的重点应放在对现有系统的报表功能优化上，优选指标体系的建立能否反映目标消费者需求变化，反映品类评估指标等实用有效的指标数据是信息系统建设的关键。对诸如货架空间管理、分析、品类规划自动控制等较高层面的系统需求可视企业品类管理的深入而分阶段考虑。完善的品类管理信息系统应能提供如下基本功能:商品 (单品、小类、品类)不同层次不同目的的趋势分析；新品引进与老品淘汰分析；商品销售机会分析；滞销商品分析；商品促销评估分析；商品价格分析；门店品种和空间管理；补货分析与订单管理等。在品类管理的实施过程中往往会需要一些综合性的市场数据支持决策，所以逐步与行业、社会、咨询公司等建立信息交换、收集机制，通过信息系统对品类规划在门店的完整性进行跟踪和维护,建立对品类发展趋势的信息收集、分析、交流、KPI指标数据库工作机制，在正确的时间以正确的方式向品类管理相关人员提供准确的信息以确保正确的决策。

2.4 选择优秀的品类合作伙伴进行双赢合作

从品类管理理念引入中国后，针对是否和供应商合作开展品类管理一直存在不同意见，一些连锁企业认为和供应商合作品类管理，就会让供应商获得商品排面，强化了供应商的市场主导地位,这是片面的。多数零售企业认为，连锁商和供应商之间的合作关系对品类管理的实施和经营成果具有重要的促进作用，与“品类舰长”合作弥补连锁企业存在的不足才是与供应商合作的目的。连锁零售商选择品类管理供应商合作伙伴时应掌握如下标准: 供应商所在品类是连锁商的重要品类；该供应商是该品类的领先企业，愿意与连锁商共同参与品类管理流程；优秀的有创新能力和品类管理能力的管理团队；具有市场营销、供应链管理、消费者研究的丰富经验；敏锐的市场洞察力、具备高水准的信息与知识，对消费者的理解与把握准确、及时，产品更能满足消费者需求；强大的数据支持、值得信任、创新、合作人员能力、准备为获得品类管理成功而进行投资。只有具备了以上条件的供应商，合作双方的双赢思维与合作模式的选择，才能利用供应商独特的视角和技能补充连锁商在某些方面的不足，形成双赢。

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