基于人为激励理论的高科技企业员工激励机制研究

山西大学商务学院 康萍

基于人为激励理论的高科技企业员工激励机制研究

山西大学商务学院 康萍

目前我国的高科技企业在员工激励方面已取得了一定成就，但就整体情况来看，依然缺乏一定的系统性。本文以人为激励理论为基础试图为我国高科技企业员工激励机制的构建提供一种全新的系统模式。

人为激励 高科技企业 激励机制

激励机制作为现代组织整体运行机制的核心，也是组织活力的重要体现。眼下在众多高科技企业中，针对知识型员工的激励研究己得到了前所未有的重视，并取得了诸多具有实践意义的理论成果。但就究竟该如何突破传统激励理论的束缚，结合激励主客体的互动关系去构建一套真正适合我国高科技企业实际的激励机制，则成为很多高科技企业管理者所面临的一个重要课题。

1 人为激励理论的相关理论

1.1 人为激励理论的概念

“人为激励” 理论是在全面分析西方现代激励理论基本发展趋势的基础上，充分考虑了西方现代激励理论研究过程中存在的一些主要缺陷，从而提出的一种比较适合于我国当前经济发展情况的新的激励理论。国内有关学者对人为激励的概念表述如下：所谓“人为激励”就是指在一定的时空环境下，激励主体对激励客体的动机采用一定的手段进行激发，进而使激励客体朝着一个既定的目标前进，同时，激励客体也会主动采取一些手段来诱导激励主体的行为，使激励主体表现出激励客体想要的行为。

1.2 人为激励理论的三大激励系统

从上面对人为激励理论概念的解释可以看出激励的主客体并非固定分离的，同时我们也知道，个体的行为不但取决于个体自身的一些因素，另外还取决于自身以外的一些因素，即既有内控也有外控因素。根据“主体——客体”维度和“内控——外控”维度，我们将激励的系统分为三大类：自励系统、他励系统和互励系统。

自励系统就是由组织中的同一成员同时担任激励主体和激励客体，也就是激励主体与激励客体合二为一的激励系统。个体所有的工作行为的产生、工作效率、工作质量在自励系统中都是由个体自身来完成，它强调的是组织成员的自控，其实质就是狭义的“人为”。

他励系统是由组织中的不同成员分别担任激励的主体和激励的客体，即激励的主体与激励的客体相分离的激励系统。传统激励理论所研究的就是这种激励系统，它也是现代企业管理中应用最多的一种激励系统。这种激励系统强调的是组织成员的他控，其实质就是 “为人”。

所谓互励系统则是由组织中的成员互相担任激励的主体和客体，即激励主体与激励客体的角色并不固定，而是不断变化且相互影响的。同一组织成员既可能是激励主体，也可能是激励的客体，二者的关系是双向的、动态的。这种激励系统也可以理解为他励的一种特殊情况。这种激励系统的实质就是 “人为为人”。

2 我国高科技企业激励机制的现状及成果

2.1 有关高科技企业员工激励的理论研究日渐丰富，激励制度日臻完善

随意打开一个互联网的搜索引擎，输入“高科技企业员工激励”、“知识型员工激励”在短短的数十秒中即可调出上百万个与之有关的搜索结果，这就说明目前我国关于高科技企业员工激励的相关理论研究已进入到一个白热化的程度，相关的学者、专家也数不胜数。与此同时，国家对高科技企业的支持与激励力度也日益加大，相关的制度也不断出台。2010 年《政府工作报告》指出要加快推进企业的自主创新并且要不断增强企业的自主创新能力，这就是说国家已经开始以制度的形式来鼓励高科技企业进行自主创新。同时伴随着市场经济的日渐深入，竞争淘汰机制已经被深入而广泛地应用到了高科技企业中，岗位津贴制也被用到了高科技企业科技人员和研发人员的收入分配中。通过上述一系列制度的制定和改革，我国高科技企业的激励制度也日益得到了完善。

2.2 各种激励手段日益得到了高科技企业的重视

在传统的激励管理中，管理者往往更重视物质激励手段的应用，由于高科技企业员工具有较高的个人素质和强烈的自我价值实现欲、并有较强的自主性和创造性，因此，对他们的激励应完全突破传统的物质激励为主的激励方式，更多结合知识型员工需求的特殊性，采取更加灵活的激励手段。目前，我国各大高科技企业针对知识型员工激励所采用的激励手段已经完全摆脱了传统物质激励的限制，开始重视采用诸如精神激励、关怀激励、榜样激励、目标激励等多样化的激励方式，以更有效地激发广大知识型员工的工作积极性，为企业赢得持续发展的优势。

3 基于人为激励理论的高科技企业员工激励机制的构建

虽然近年来我国高科技企业在知识型员工的激励方面已取得了一些成就，但就整体情况来看，我国高科技企业员工的激励机制尚有很多不成熟的地方，大部分的研究成果仍然停留在传统激励理论和西方激励理论关于“经纪人”、“社会人”、“自我实现人”的人性假设层面，没有从东方激励理论的“主体人”人性假设的层面对激励理论进行系统而全面的研究，进而构建一种基于人为激励理论的高科技企业员工激励的全系统模式。

3.1 高科技企业员工激励机制“自励”系统的构建

中国传统儒家文化长期以来一直宣扬“修己以安人，正人先正己”。在构建系统的高科技企业员工激励机制的过程中首先要构建企业员工的自励系统，具体可以从以下几个方面着手：

(1)为每位员工设定合理的目标，充分发挥目标激励的作用。目标是组织对个体的一种心理引力。个体任何的努力行为，都是为了得到一定的结果，这个结果就是个体努力的目标。在高科技企业员工的激励过程中一定要结合知识型员工的特点和每个员工工作内容和任务的特殊性来为每个员工制定合理而富有挑战性的目标，以此来激发员工的工作动机，引导员工的行为，使员工的努力方向和组织的整体战略目标相一致。

(2)激发广大知识型员工对企业的责任感。伟大的成就来源于内心的渴望，而不是外界利益的诱惑。高科技企业管理者对其知识型员工进行激励就必须帮助每位员工认识到他们在企业发展中的责任和非同一般的角色，让员工了解到自己的每一项工作对企业及部门的重要性，很好地激发广大员工爱岗敬业的热情，使知识型员工自发地认识到自身利益与企业的发展密切关系，并对企业产生强烈的责任感、忠诚感和归宿感，从而促使每位员工对自己提出更高的要求，更好地为企业的发展做出贡献。

(3)为员工的个人成长提供培训。员工选择公司一般有两种原因，一为钱，二为个人在企业中能有更好的学习和发展机会。对于知识型员工来说，能够得到新的学习机会，更好地提升自身竞争力是管理者最好的激励方式之一。因此，高科技企业应将对员工的培训与教育贯穿于知识型员工的整个职业生涯。通过员工培训，等于向广大员工发出了这样的信息：我希望把你培养成有高度竞争力的人才！这样的信息对广大知识型员工的激励效果是任何其他激励方式所无法比拟的。通过培训能够使知识型员工在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的专业知识与科学技术，与组织同步发展，从而成为企业发展最稳定可靠的人力资源。

3.2 高科技企业员工激励机制“他励”系统的构建

(1)恰当应用物质激励。马斯洛的需求层次理论对高科技企业员工也同样适用，对高科技企业的知识型员工而言其最低需求——生理需求的最直接体现就是其个人收入。当前我国很多高科技企业在保证员工的个人收入方面采取了很多措施去加大对知识型员工的物质激励，同时还采取年薪制、津贴期权制和协议工资等薪酬激励模式，这些都在很大程度上调动了广大知识型员工的积极性。但需要说明的是物质激励应适度，恰当的物质激励确实能激励员工，但频繁的小恩小惠却容易让员工麻木，这是各高科技企业在应用物质激励时必须引起注意的地方。

(2)把批评和惩罚变成正激励。奖罚分明是激励管理中常用的手段和方法，在高科技企业的激励管理中对于表现突出、有特殊贡献的员工应该予以奖励，但对于某些不能很好地达成既定工作目标的员工必要的时候也需要用到负面的惩罚措施。由于高科技企业的员工是典型的知识型员工，因此对其应用惩罚措施需要极其慎重。在此我们提倡以一种更加人性化的方式去应用惩罚这种负面激励。比如说，我们可以考虑把对员工的处罚单改成对员工的培训单，备注是花钱买教训，是为了更好地进步。那么冷漠的罚款单就变得有人情味了很多。所以管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素。

3.3 营造一种互励的企业文化

(1)让广大知识型员工的工作充满乐趣。对很多人来说，在物质条件达到一定水准的情况下，能够每天快快乐乐做自己有兴趣的事，这种吸引力甚至大过金钱。对于高科技企业的广大知识型员工而言，轻松愉悦的工作环境更能增强他们的团队凝聚力，激发他们的创造力。作为高科技企业管理者应该努力为员工们的工作提供各种乐趣，比如说为大家创造一种多变、富于挑战的环境，定期将员工带到户外，对他们进行射击、攀柱及高空行走等高难度活动的训练，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。不定期地在企业内部组织丰富多彩的业余文体活动，组织员工旅游、搞趣味体育竞赛等，增进员工相互间的感情和友谊。使员工相处更加融洽，合作更加紧密。

(2)提升广大知识型员工在工作中所能获得的福利。高科技企业拥有的都是一些高素质的员工，对于这些高素质员工的管理和激励更应该体现出企业管理理念的先进性和手段的科学性，在此我们可以借鉴国外很多知名企业的做法，使广大员工因为在工作中能获得一些额外的福利而受到激励。比如说西门子公司采用灵活的自助餐式的福利计划对员工进行激励。这种计划可以使员工自行从给定的一系列福利中选择最佳的方式。再比如上海贝尔公司的工资在同类性质的企业中处于中等偏下的水平，但是由于其能为员工创造良好的福利所以吸引了很多优秀的人才。比如无息购房贷款的福利项目，而且员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。高科技企业也可以借鉴这些做法，为一些骨干员工及一些对企业发展做出突出贡献的科技人员提供额外的福利或是无息购房贷款的福利项目。

(3)加强员工的认同感和参与意识，创造以创新为特征的企业氛围。员工对企业的认同感，很大程度上影响着广大员工工作的绩效和热情。由于高科技企业的员工都是有着高学历、高智力的知识型员工，因此他们更渴望自身价值的实现，更渴望自身的聪明才智能有更好的施展空间，更希望得到领导的认可。因此高科技企业的管理者应尽可能创造条件鼓励员工提出合理化的建议，让他们能更多地表达他们的想法和意见。同时，高科技企业管理者还应该充分利用会议、电子邮件和日常交流等不同方式，和员工们一起交流，探讨新观点、新看法，并且不失时机地赞扬和夸奖他们的创新思想，最大限度地激发知识型员工的认同感和参与意识，鼓励他们的创新精神，促进企业效益的进一步提升。

(4)重视每位知识型员工的个性。每个人都有其独特的一面，他们并不希望因为工作而掩饰自己的特长。高科技企业的管理者所面对的是一个曾接受过系统的专业知识教育，掌握一定的专业知识和技能的高级知识分子群体。这个群体有着比普通员工更高的追求，在个性特征方面也表现出更多的独立性、自主性、个性化。因此在具体的管理过程中更要表现出对员工充分的理解、关心和信任，要根据每个员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面的特殊要求，注重激发每一个员工的创造力，让广大员工从内心深处对企业产生一种归属感，进而萌生责任感、敬业心和奉献意识。

总之，对于高科技企业知识型员工激励机制的构建要着眼于全局，从系统的角度出发去思考。同时还要结合各企业及员工的具体实际，而不能一味地照搬，结果耗费了大量的人力、物力、财力，却达不到良好的激励效果。

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[2]刘颖丽.知识管理中员工激励的新特点[J].商业经济,2005(6).

[3]苏勇.人为激励研究[M].上海:上海人民出版社,2009(9).

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1005-5800(2012)07(c)-092-02