工程项目成本管理的观念探讨

薛军亮

（中铁工程建设分公司，北京 100055）

随着建筑行业市场化的不断推进，工程建筑市场竞争日趋白热化，压缩工期、提高标准、降低造价，最低价中标渐成常态，工程项目已明显步入“薄利微利”时期，施工单位已不可能依靠高价格获取利润。而工程项目作为一次性产品，投资规模大，施工条件复杂，变动因素多，不同工程所面临的社会、经济、地理环境也不尽相同，又给工程项目成本管理带来了极大的风险。在工程建设阶段，工程项目一方面受征地拆迁难、地方干扰大、资金或图纸不到位等因素影响制约工程进度，面临着严重的工期压力；另一方面，施工单位刚进入一个陌生环境，围绕如何快速展开施工现场，组织调配各种资源，确定劳力协作队伍和材料供应商，建立与业主、监理、地方各级行政部门的关系，各方面工作千头万绪，加上工程项目管理人员组成的随机性，缺乏长期磨合，不可能事事都作出全面细致的考虑，工程项目成本管理工作也无法做到全过程有效运转。

施工单位如何在工程项目成本管理中树立正确良好的成本管理观念，依靠前期策划，在头绪繁杂的工作中能紧紧抓住关键环节。并以此为主线，通过切实有效的工程项目成本管理，以最低的资源投入，保证能按期提供符合业主设计要求、合格的建筑产品，并创造最大的经济效益是企业生存发展、在激烈的市场竞争中立于不败之地的必由之路。而进行成本管理观念的创新,扩大成本管理的空间范畴,延伸成本管理的时间范畴,创新成本管理的方法和手段更为必要。文章就工程项目成本管理中特别需要树立的几个观念作一些探讨。

1 树立创新观念，变技术优势、管理优势为成本优势

传统成本管理重在节省成本，即力求在生产过程中不损耗无谓的成本和改进工作方式，以节约本将发生的成本支出。表现在工程项目成本管理中，基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的，即在既定的生产流程下，通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本，其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。

一段时期以来，受竞争与压力的驱动，施工企业在传统成本管理领域作了大量积极的探索和实践，极大地加强了工程直接费和间接费的控制，也取得了显著的成效。但随着竞争的加剧，单纯依靠传统“节能降耗”和单项成本管理等简单的管理模式来加强工程项目成本管理，已没有更大的潜力可挖，也无法适应市场竞争发展的需要。企业要想保持成本领先，保持持续的竞争力，树立创新观念，探索依靠技术创新、管理创新来降低成本，不失为一条务实、有效的方法。比如，在隧道施工中，传统爆破方式由于精度差，隧道开挖中超挖、欠挖现象突出，必然需要增加额外的人力和材料支出，给项目的成本管理带来不必要的损失；而采用光面爆破新工法后，精度控制水平得到大大提高，不仅大幅度降低了成本，而且成洞进度也明显提高了。在项目管理上，创新引进全新的管理模式，如在存货管理中使用看板管理方法，以零库存形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。

可见，在工程项目成本管理中树立创新观念，引进先进的管理方式方法，科学合理安排施工组织，依靠新的施工工法和施工工艺，变管理优势、技术优势为成本优势，不但可以快速、有效地降低工程项目成本，还可使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

2 树立风险避免观念，避免因风险失控造成的损失

工程项目建设周期较长，所涉及的风险因素多，风险较大。在工程项目施工中，各种风险伴随项目施工的全过程，加强风险管理，提前识别和防范、规避、化解工程施工过程中的风险，避免因风险造成的成本支出，是项目成本管理必须高度重视的问题。工程项目潜在的主要风险包括：

2.1 合同履约潜在的风险

由于工程承包业竞争激烈，受“买方市场”规则的制约，参与各方承担的风险程度并不均等，部分业主利用优势地位，将许多经营风险转嫁给施工单位。大多数施工单位中标后还须提供大额现金履约保证金，金额一般在中标价的5%～10%。包括：管理、技术、施工人员与投标文件不符、数量和素质无法满足合同履约的需要；资金紧张难以满足合同履约的需要；劳务协作队伍无法满足履约的需要；工期、进度、质量无法满足履约的需要等。应对措施：通过科学的前期策划，配备好项目管理团队，科学配置项目资源，选择有实力的劳务协作队伍，建立完善的管理制度，以保证项目的顺利履约。

2.2 材料涨价潜在的风险

在工程项目造价中，材料费用占工程造价的60%～70%。随着项目的开工建设，受供需影响，材料涨价不可避免。施工单位只有提前布局，一方面通过选择有信誉、有实力的材料供应商建立长期、固定的合作关系，并通过合同约束双方的行为，风险共担、利益共享，适当转移涨价风险；另一方面，筹集资金对紧俏物资建立一定的风险储备，以化解风险。

2.3 呆账、坏账潜在的风险

在项目投标阶段，做好风险评估，选择有信誉、有实力的业主，是避免引起呆账、坏账损失的最根本途径。另外，在项目施工期间，积极做好与业主的沟通，有意识地提前回收投入资金。在项目后期，对长期未能收回拖欠的工程款，要通过法律手段，积极维护企业利益。

2.4 竣工审计潜在的风险

在施工过程中，提前做好竣工审计的资料收集、整理，有意识地取得相关的签字和证据，保留施工过程中的影像资料。在审计期间，积极提供有说服力的证据，做好与审计人员的解释工作，尽可能地减少由于资料不全、证据不足给企业造成的损失。

2.5 调差、索赔潜在的风险

工程索赔贯穿项目实施的全过程，涉及范围相当广泛。比如，工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期延误等。对施工单位而言，不善于工期索赔必然导致工期延误的风险，不善于费用索赔必然导致巨大的经济损失，甚至亏本。实践证明，如果善于进行施工索赔，其索赔金额往往大于投标报价中的利润部分，即将风险转化为了利润。

3 树立工期、质量、安全效益的观念，变成本控制为成本避免

在工程项目建设中，不仅要通过依靠传统“节能降耗”和单项成本管理措施来控制、降低成本，也要树立工期、质量、安全效益的观念，通过科学管理，变成本控制为成本避免，以提高工程项目的经济效益。

3.1 优化施工组织，合理压缩工期，向时间要效益

工程项目成本根据是否随产量变化而变化分为固定成本和变动成本两种，其中，固定成本是随着时间的增长而增长的，并不完全和完成工作量成正比。比如，项目管理人员的职工薪酬、办公费、差旅费、临时驻地的租赁费，机械设备的折旧费用等等；工程项目作为固定资产造价合同，造价中与固定成本对应的费用是有限的。在项目实施过程中，不乏有因为工期拖延，固定成本加大，而造成项目亏损的例子。项目管理层一方面要从项目前期策划时就倒排工序，找出制约项目实施的环节，通过努力提前排除制约工期的因素；另一方面，通过科学组织，优化施工组织方案，合理压缩工期，依靠时间节约来降低固定成本，达到为项目创造经济效益的目的。同时，也要防止由于避免片面追求降低工期，盲目抢工期、赶进度，额外增大项目变动成本的现象。

3.2 树立安全、质量效益的观念

安全质量事故预防成本比起事故发生后的损失费用，永远都是最小的，关注安全质量管理效益，严格执行各项安全质量管理规定，避免由于安全、质量问题给企业增加额外的成本和损失。同时，正确处理质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，安全损失与安全措施费用之间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量、安全的前提下，尽可能地降低工程成本。

3.3 工期和质量的综合平衡

虽然随着工期的缩短，间接费将会降低，但是，如果一味地追求施工进度，一般施工质量就会产生不同程度的下降，反而造成施工成本的增加。施工质量好，缺陷修复费用少，则损失成本少；优化工程进度，则成本降低；同样道理，如果施工质量较好，有效地减少了返工的情况，则不但进度可以加快，反而会节约因返工而造成的施工成本增加，施工进度的合理安排和有效控制，对保证工程项目的质量和成本有直接的影响，缩短工期可节约固定费用，科学且符合合同要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量，仓促赶工往往伴随着工程成本的失控，给承包商造成重大亏损，也将影响工程质量。

4 树立资金投入效益观念，达到成本与效益的最优化

4.1 树立以收定支的观念

做到项目支出必有来源，没有来源的不支出。在工程项目从业主计价取得的全部资金中，除了最终形成的利润对应的资金外，每一分资金对工程实体的形成都必不可少，可以说“一个萝卜一个坑”，少花一分钱，工程合同都无法完成。任何与工程项目无关的非必须性支出，或超出正常消耗的资金支出，都直接减少项目的最终利润，当这些支出超过项目正常情况下能形成的合理利润时，工程项目就面临亏损。可见，以资金控制为主线，杜绝与项目无关的支出，压缩非生产性支出，控制生产性支出不超标也是工程项目成本管理的重要途径。

4.2 注重项目资金投入效果

项目经理在审批每笔资金支出时，都要考虑投入后会怎样，不投入又会怎样，避免“投入不投入一个样，投多投少一个样”的情况发生。要将有限资金投入到项目最急需、最能为企业创造效益的地方去，对于工程项目必须投入的资金，要本着必须、适度、够用的原则，以尽可能少的成本付出，为企业获取更大的经济效益。需要指出的是，“尽可能少的成本付出”并不是指单纯地节省或减少成本支出，对于能为项目创造效益的支出，不仅要坚决投入，而且要舍得投入。比如，某些对工程提高效率、节约成本起着至关重要作用的新技术、新工法方面的支出；某些能避免工程项目出现风险、减少损失的支出等等。

4.3 企业目标与项目成本的综合平衡

在工程项目施工中，出于企业经营和战略目标的需要，项目经理常常会面临两难的选择，譬如，为了提高企业竞争力，申报国家级、省部级优质工程等奖项方面的投入；又如，为了提高公司形象，工程驻地建设的投入，文明工地建设的投入等等。一方面在项目建设初期，根据企业目标需要，客观分析项目实际和可行性，有所为有所不为，合理确定项目目标和企业目标。另一方面，依据确定的企业目标充分论证，科学编制专项方案和预算，合理确定工作方向和重点，有的放矢。综合平衡企业目标与项目成本控制需要，做到既能保证实现企业目标的投入，又不盲目提高工程建设标准，无需加大资源投入。

5 结论

工程项目成本管理单靠传统成本管理“节能降耗”是远远不够的，树立并依靠正确、先进的工程成本管理观念，高瞻远瞩，牢牢抓住工程项目成本管理的主线，将企业的技术优势、管理优势转化为成本优势，积极主动规避、化解工程风险，变成本控制为成本避免，从效益观的角度加强资金支出管理，并不断吸取和创新工程项目成本管理理念，企业才能在日趋激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

[1]冉秋红.战略成本管理的观念、方法与应用［J］.中国软科学，2001（5）:109-113.

[2]陈良.现代成本管理理念及其创新［J］.中国流通经济，2007（6）:41-43.

[3]中国IT实验室，工程项目成本管理和成本控制.中国IT实验室，2008-07-30［2010-03-21］.