创新管理体制与机制提高社会管理与服务的有效性

刘光

（刘光：重庆城市管理职业学院，副教授。研究方向：管理咨询、证券咨询、数学教育。）

一、背景与问题

在政府“十二五”发展规划报告中明确提出：要加强社会建设，建立健全基本公共服务体系与平台；加强社会管理能力建设，创新社会管理与服务的体制机制，切实维护社会和谐稳定；深化事业单位收入分配制度改革，加强行政问责制，完善政府绩效评估制度等。可见，加强和创新社会管理与服务能力建设的重要性、紧迫性和挑战性。

目前，社会体制中大多数组织现行的是成长型经营体制而不是持续型经营体制。成长型经营体制反映不同组织之间的主要差异在于它们各自追逐不同的机会，而对机会的选择，又取决于它们所具备的资源或能力。

社会体制中缺乏对战略既定条件进行有计划的改进，推行现代绩效管理制度的组织也不多见。即使是那些成立了绩效管理部门的组织，其实际施行的也是传统意义上的管理与考评相结合的一种管理制度，它对改善和提升组织能力与事业绩效不起实质作用。

这是因为，传统绩效管理是单纯的员工工作评价和人事管理工具，缺乏战略引导、目标管理、成功标准和技术规范；缺乏绩效辅导和绩效成长与发展计划，缺乏绩效沟通与反馈、持续学习与绩效持续改进等机制；传统的绩效考评制度是责任性的而非反应性的，采用的方法是非开发型测评与评估方法，无法体现组织能力发展和有效性实现的要求。

上述问题表明传统管理体制难以发挥激励与协调作用，限制了组织能力发展和有效性实现。不仅影响员工行为选择的激励安排，还会使其行为态度、工作方式、工作主动性与创新激情发生扭曲，甚至因制度功能的缺失限制了员工有效的专业化水平发挥。如果不对传统管理体制加以系统性的改进或修复，那么不良绩效行为所产生的循环累积因果效应对组织未来事业发展造成的损失将是无法估量的。

对上述问题的治理或修复，可从：制度结构、管理体制和实施机制等方面入手。本文将从制度层面为组织变革提供一些途径或建议。

二、组织的制度结构

为适应社会结构和利益格局的新变化，作为社会体制中的各类组织相对于社会的不同之处在于它以社会为生存环境。它必须首先对社会做出响应，这决定了其经营性质，即必须符合社会环境的要求，进而决定了它的经营体制。组织的经济基础是其经营体制，其任务是匹配和协调事业活动与事业能力。组织的上层建筑是其管理体制和治理体制。组织对社会的影响主要是通过其事业活动的绩效得以体现的。

为经营提供动力或激励的是治理体制。治理体制的实施是通过管理体制体现的，管理体制必须符合治理的要求。管理体制对经营的支持或控制，是通过治理体制实现的。

组织效率是事业活动与事业能力之间协调与匹配的程度。效率通过不断增强事业活动的有效性得以实现，有效性是组织经营不断取得战略目标所积累的长期能力。决定上层建筑的根本力量来自经营体制。改革经营体制使之适合事业活动与事业能力之间的匹配和协调，是一条有效和直接的组织发展途径。

组织的制度结构为组织变革提供了指南。但是组织变革一般难以从治理体制着手进行，因为单只改变治理并不意味改变经营方式。治理体制改革的正确途径是自觉响应经营体制发展的要求。当然，既得利益会形成变革阻力，使得治理一般不会自动做出有效调整。只有在经营体制与治理体制的不一致被逐渐激化，比如经营发生重大或者持久的衰退时，治理体制才会面临不可回避的变革压力。

三、创新管理体制与机制

在适应复杂环境变化与社会活动中，只有当组织具有改变现状的能力和意愿时，才会考虑因不适应而作出变革。因此，开发组织的变革能力是组织成功适应环境的关键。为此，我们给出以下改革建议。

（一）建立正式的持续型经营体制

为适应转变经济发展方式和调整经济结构的挑战，组织需要调整创新的方式来改变目前限制组织创新发展的束缚。为此，组织需要建立正式的持续型经营体制，旨在为组织设定创新发展的基调，并对其部分关键领域进行干预。

这个体制包括两个组成部分：一是正式的战略管理部门，二是正式的战略管理流程。对战略管理部门应有相应的监督与授权，其工作的开展可以通过具体项目的运作逐步规范起来，并同时对现行流程在事业选择和风险评估制度化方面的明显不足提出改进措施。它的基本任务是：扩展组织的技术基础，选择组织的业务组合，管理组织的战略关系。战略管理流程包括五个阶段：一是机会识别与选择；二是新概念的形成与提出；三是概念和项目的评估；四是开发；五是市场导入。其中的关键之处在于第一与第二阶段的系统搜寻和第三阶段的机会评估。在进行系统搜寻的过程中，应当主动邀请顾客参与。

（二）建立正式的绩效管理体制

绩效管理作为一种先进的人性化管理，是在传统管理模式的基础上向前引入了工作设计、目标设定、员工绩效成长与发展计划、员工工作计划和绩效辅导计划等；向后引入了绩效评核、绩效诊断、绩效干预、绩效训诫、监督与反馈和与绩效挂钩的薪酬奖励制度等。

绩效管理体制包括：建立正式的绩效管理部门和正式的绩效管理流程。这个体制有三个基本任务：一是扩展绩效管理活动的技术基础；二是履行绩效管理职能；三是组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构需明确职责、职能和授予权力，并负责实施流程和履行职能，作为其成员可吸纳客户或顾客加入。绩效管理流程包括七个环节，它们是：组织，准备，自上而下的工作计划，持续沟通，自上而下的绩效评价，人事行政，组织环境监测。

绩效管理技术基础要求创建绩效评核体系，它包括：建立绩效管理体制；制定绩效评核工作计划；制定绩效评核办法；制定绩效评核活动实施方案；开发与设计绩效指标；开发与设计绩效评核工具包；开展绩效培训、学习和沟通；开展绩效工作文档和技术文档管理；开发绩效信息管理系统等内容。绩效管理职能包括：目标评价；绩效诊断；绩效干预；绩效训诫；薪酬与奖励制度；绩效评核；监督与反馈等。

绩效评核是绩效管理的核心职能，是开展绩效管理的前提，是对绩效行为与结果的有效性施加评价与核查的过程，是一种促进组织与员工绩效持续改进与发展的机制。通过客观评价职能部门与员工的绩效行为和结果是否符合组织期望，来防止和纠正绩效行为偏差，确保组织事业活动开展的有效性和集体行动的战略一致性。

绩效评核的原理要求，通过重视评估绩效活动过程的价值和其有效性来推进工作方式与方法的改进和创新；通过对是否满足顾客需求和期望的价值判断来评价绩效行为与结果的意义，并以此不断提高工作质量；通过实际与期望绩效的比较来鼓励员工学习转换和绩效整合并以此来提升绩效和改进达到绩效目标的手段。在组织中建立一种能够确保绩效持续改进的机制，才是推行绩效管理制度的意义所在。

四、结束语

本文针对组织在社会管理与服务方面存在的主要问题，从制度结构分析出发，指出了如何加强体制与机制建设的途径。这些对增强组织的协调性与适应性，促进组织创新发展和提高组织在社会管理与服务方面的有效性，以及加强自身能力建设方面均有积极的推动作用。

［1］Williamson,O.E.“The Evolving Science of Organization”.Journal of Institutional and Theoretical Economics，1993.

［2］［美］Gilley, Jerry and Ann Maycunich著.康青译.《组织学习、绩效与变革—战略人力资源开发导论》,中国人民大学出版社,2005.

［3］［美］Merle Crawford and Anthony Di Benedetto著.黄炜等译.《新产品管理》, 中国人民大学出版社,2006.

［4］刘光.高职院校事业绩效管理存在的问题与对策［J］.学术探索•理论研究，2011.