职业高原视角下企业员工职业生涯管理对策研究①

河北工程大学经济管理学院 岳志春 张晓蕊 郑超欣

职业高原是每一个企业和每一个员工都必须面对的一个现实问题。如何将职业高原现象的负面影响降低到最小程度，同时最大限度地发挥职业高原现象的有利影响，从而保证企业的持续健康发展，是企业必须解决好的一个管理难题。

1 职业高原的提出

职业高原的概念最初由美国心理学家Ference(1977)提出。他从职业晋升的角度对职业高原进行了界定，认为职业高原是指个体职业生涯中的某个阶段，获得进一步晋升的可能性很小的一种状态[1]。处于职业高原的员工普遍存在以下几个特点：(1)员工在工作中进一步增加责任和挑战性的可能性很小；(2)员工的晋升机会很小；(3)员工在职业发展过程中处于一个相对“停滞期”[2]。

职业高原的存在是必然的。每个人在自己的职业发展中都会遇到职业高原的问题，每个企业都存在处于职业高原期的员工。产生职业高原的原因是多方面的，既有企业方面的原因，也有员工个人的原因，在某种程度上还有社会的原因。企业方面的原因主要有：企业规模、企业的机构设置、企业的职业发展路径的宽度和深度、企业的发展前景等。个人的原因主要包括：员工的学历水平、员工的素质能力、员工的理想价值观、员工的管理能力等。

2 职业高原现象的影响分析

对企业而言，职业高原现象是一把“双刃剑”。其影响表现在以下两个方面：

一方面，职业高原现象的存在对于企业和员工个人都有着较大的负面影响，对于企业而言，如果存在较多的职业高原员工，企业就会流失大量优秀人才，失去生机和活力，降低企业的创新能力，导致企业竞争力下降，从而直接影响到企业的生存和发展。对于员工个人而言，一个人一旦步入职业高原期，而又得不到科学合理的引导，就会对未来产生迷茫，看不到未来的方向，从而影响到员工正常的工作和生活，表现出冷漠、缺乏热情、消极怠工，工作和生活的满意度会下降。

另一方面，职业高原现象对于企业和员工个人也有着一定的有利影响。对于企业而言，职业高原期的员工技术熟练，能够胜任工作，相对而言有利于企业的稳定发展。对于员工个人而言，这个时期不用再承担太多的责任，同时，由于工作相对熟练，能够很好地适应工作，工作压力比较小。

3 职业高原现象产生的机制分析

职业生涯发展研究领域的权威人物萨珀系统地提出了有关职业生涯发展的观点。1953年，萨珀根据自己“生涯发展形态研究”的结果，将人生职业生涯发展划分为五个阶段，如图1所示。

图1 职业生涯的发展阶段

(1)成长阶段(0～14岁)。成长阶段属于认知阶段。在这个阶段，经历对职业从好奇、幻想到兴趣，到有意识培养职业能力的逐步成长过程。

(2)探索阶段(15～24岁)。探索阶段属于学习打基础的阶段。

(3)建立阶段(从25～44岁)。建立稳定职业阶段。这个阶段的发展任务是统整，稳固并求上进。它是大多数人工作生命周期中的核心部分。在这一阶段的30多岁和40多岁之间的某个时间段上，有的人可能会进入一个职业高原阶段。在这一阶段，人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业作一次重要的重新评价。他们有可能会发现，自己并没有朝着自己所梦想的目标(比如成为公司总裁)靠近，或者已经完成了他们自己所预定的任务之后才发现，自己过去的梦想并不是自己所想要的全部东西。在这一时期，人们还有可能会思考，工作和职业在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情况下，在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲。

(4)维持阶段(45～64岁)。到了这一年龄段上，许多人就很简单地进入了维持阶段。在这一职业阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，达到常言所说的“功成名就”情景，已不再考虑变换职业工作，只力求维持已取得的成就和社会地位。

(5)衰退阶段(65岁以上)。衰退阶段属于退休阶段。由于其健康状况和工作能力逐步衰退，即将退出工作，结束职业生涯。

可以看出，一个人将会在35～50岁之间面临职业高原的可能性最大，但是随着组织结构的扁平化趋势，企业员工晋升的路径被大大缩短，员工晋升的机会也在逐渐减少，员工面临职业高原的可能性也越来越大，员工的工作压力和竞争压力也越来越大，从而导致了达到职业高原的员工的年龄也越来越年轻。

4 基于职业高原视角的企业员工分类

按照上述理论，我们可以假设企业员工出现职业高原现象一般在45岁。我们知道，职业高原和员工的年龄、工作绩效、发展空间有着密切的关系，所以，我们根据年龄和工作绩效两个因素，将企业员工分为四类，如图2所示。

图2 年龄/工作绩效矩阵

第1类员工为潜力员工，即年龄比较小、工作绩效比较高的员工。这类员工的特点表现为：年轻有活力，富有创新精神，上进心强，是企业的新生力量，但在一定程度上，社会经验和工作经验不太丰富，技术或管理职位不高，性格易冲动。这类员工属于企业的后备力量，约占企业员工总数的40%。

第2类员工为明星员工，即年龄比较大、工作绩效比较高的员工。这类员工的特点表现为：具有丰富的社会经验和工作经验，技术或管理职位较高，性格比较稳定，能起到表率作用和带头作用，往往掌握着企业的技术或商业秘密。这类员工属于企业的核心员工，约占企业员工总数的20%。

第3类员工为高原员工，即年龄比较大、工作绩效比较低的员工。这类员工的特点表现为：具有较丰富的社会经验和工作经验，但不能有效发挥其作用，技术或管理职位不稳定，在企业中进一步发展或晋升的机会很小或没有，对企业有一定的感情，但经常容易产生抱怨心理，有消极怠工现象，缺乏创新意识。这类员工如果善加引导则会积极工作，约占企业员工总数的30%。

第4类员工为淘汰员工，即年龄比较小、工作绩效比较低的员工。这类员工的特点表现为：年轻有活力，但缺乏创新意识，上进心不强，能力和素质不高。这类员工不能给企业带来积极影响，属于应淘汰的一类，约占企业员工总数的10%。

在图2中，第3类员工即高原员工，是企业人力资源管理的重点对象，需对其加以重点管理和引导。

5 企业员工职业生涯管理的对策与建议

总体而言，企业应高度重视员工职业生涯管理，将职业生涯管理提高到企业的战略层面，具体可从以下几个方面入手：

(1)塑造良好的企业文化，提倡职业成功标准的多元化。在中国传统文化中，职位职务的提升是最重要的甚至是唯一的成功标志。企业应注重员工价值观的培养，让员工认识到晋升并不是成功的唯一标准，企业应注重培养良好的人际关系和具有亲和力的文化氛围，让员工体会到工作本身给员工带来的乐趣、体会到人际关系所带来的融洽，从多个角度感受成功的不同乐趣，引导员工从不同角度实现自己的人生价值。

(2)成立职业咨询中心。在企业的人力资源部设立专职人员构建职业发展咨询中心，职业咨询中心下设人力资源评价中心和员工发展中心。人力资源评价中心负责对企业的员工进行评价，认定员工的能力、整理收集企业员工需求信息，了解员工的职业发展心理等工作。员工发展中心从事职业生涯管理和咨询工作，负责企业的工作分析、岗位设计、职业发展路径设计、任职资格等方面的工作，和培训部门紧密配合做好员工的培训工作，及时和员工沟通，帮助员工做好职业生涯规划并实现其职业目标。

(3)建立员工职业生涯档案。企业人力资源管理部门为每一位员工建立职业生涯档案，系统记录、反映员工对职业生涯的期望和职业发展的过程。保证做到每一位员工都能有一个明确的职业目标和实现计划，从而帮助员工实现职业生涯目标。

(4)完善企业职业路径的设计。企业人力资源管理部门应该根据企业的具体情况，合理设计企业职业发展路径，在当今企业职业发展路径在变短的趋势下，合理有效地拓宽员工职业发展路径的宽度，为员工提供多种渠道的发展途径，可以有效地减少职业高原带来的负面影响。

(5)实施宽带薪酬和福利。宽带薪酬和福利可以拓宽薪酬和福利变动的范围，实现不同类型的薪酬和福利的组合，这样，决定员工在企业中的地位的就不再仅仅是职位的高低，而是员工本人所拥有的技能和自身的工作绩效，而且员工还可以根据自己的爱好自由选择自己的福利形式，增强员工的自主意识。

(6)加强对职业高原员工的引导和管理。具体可从以下四个方面入手。

第一，实施轮岗和工作内容丰富化。企业人力资源管理部门可以对企业的工作岗位进行重新设计，根据本类员工的不同特点和能力进行职业岗位的轮换，可以有效淡化员工的晋升压力，缓解员工的心理压力，避免员工工作的枯燥与单调，增加员工对工作的新鲜感，从而进一步调动员工的工作积极性。

第二，提供员工帮助计划。员工帮助计划是指有企业为员工提供的一项系统的、长期的援助和福利计划，主要包括职业咨询，压力管理和情绪调控，职业技能培训，管理培训和人际关系技巧训练等。

第三，实施人文关怀，丰富员工的业余生活。让他们始终保持愉快的心情和健康的心态，时时感受到企业的良好氛围，提高他们对企业的认同感和归属感。

第四，实施“师徒制”。根据这些员工的具体情况，选择那些经验丰富、工作能力强、能提高自身工作绩效的员工带徒弟，以增强他们的成就感，培养他们的自信心和责任感，使他们的经验得以很好地传承。

[1]刘冰,张欣平.职业生涯管理[M].山东人民出版社,2004(06).

[2]周文霞.职业生涯管理[M].复旦大学出版社,2005(7).