如何打造企业稳定的核心员工队伍

河北软件职业技术学院 王新文

核心员工是企业最宝贵的战略性资源，核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多地受到关注。如何打造稳定的核心员工队伍，激励他们积极发挥自身资源的比较优势，也必然成为众多企业在管理过程中努力探讨的问题。在企业发展实践中，立足招人、用人、关心人这三个环节，对打造稳定的核心员工队伍起到了积极的、不可替代的作用。

1 招聘到合适的人才

招聘是企业获取人才的第一个环节，是人员选拔的基础。因此，有效地招聘核心员工是确保企业核心员工稳定的基础和前提。而要达成此目标，就必须做好招聘工作，确保招聘进来的人是最合适的。

1.1 志趣相投——考察价值观

招聘过程中很重要的一点，就是要选择那些与企业文化和价值观一致的应聘者。如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大差别，就很难融入到企业的整体氛围中去。也就是说，如果企业在选人时，没有充分考虑人才的价值取向，那就很难指望招聘到的人会为公司做出贡献。与企业有着相同理念、相同价值观的员工更容易理解企业使命，更愿意为实现企业目标而努力工作。因此，在进行筛选工作的时候，就要让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化。这样就等于把到职培训提前到招聘筛选过程中了。所以现在招聘发展的新动向就是面谈时间越来越长，在细致的面试中对应聘者的个性、特长和工作期望作深入的了解，努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。这也是达成对员工忠诚度的认同和感知的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。

对于企业，在招聘过程中，可以通过展示企业文化，帮助应聘者加深对企业的了解和认识，进而与自己的求职期望、价值观、职业生涯规划等进行对比，为其职业取舍提供依据，进而达到志趣相投。因此，随着时代的变迁，招聘已不再是单纯意义上的招聘，应该隐含展示企业形象和企业文化的目的。

1.2 招聘为梯队建设和公司战略发展服务

企业发展既需要杰出的管理人才，也需要高层次的专业人才，各类型的人才所表现出来的潜质不尽相同，而对人才潜质的初步认定是在招聘过程中形成的，所以招聘工作是员工队伍梯队建设的第一步。企业需要哪些类型人才，不同类型的人才适合哪种发展方向是在招聘工作进行之前必须首先考虑的问题。明确了以上问题，招聘工作才能符合企业发展的需要，更加具有针对性，也才能为员工梯队建设打下良好的基础。

有些公司在招聘中存在过于追求完美和理想化的倾向，往往寻找那些能够满足所有的才能、特质以及知识的“完美”人才，这样会使很适合这个岗位的优秀人才被排除出去，也造成了公司内部人才的浪费和流失。其实对于岗位需求不能要求最好、最优秀，但一定要是最合适的。对于后备人才的培养，也是从招聘就开始详细了解人才的特长和潜质，不苛求他的经验和阅历，为其制定具有个性化的培养和使用计划，使其一步步地成长为公司的骨干力量。即是说，招聘工作要有目的性，要更多地为公司的梯队建设和战略发展服务。

有些企业总认为“外来的和尚会念经”，而不注重在企业内部发掘优秀人才。内部招聘对于表现一贯良好，成就颇高的雇员是一种重要的嘉奖方法，这同时还可以促使其他优秀员工将精力集中在公司重视的态度、能力和行为上。内部招聘的优点就是为员工提供了在企业内部成长的机会，有利于提高士气，稳定队伍。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能，这样才不会让人才外流。

2 营造适合人才成长的空间

2.1 让员工有个美好的开始

一项调查显示，有40%的新管理人员在前18个月里就离开了。新员工流失给企业带来的损失可想而知。新员工流失，尽管有种种所谓的个人原因，但很多还是因为不能尽快适应岗位工作，没有成就感，不能很好地融入团队等原因造成的。企业应从新员工培训、职业生涯规划等方面出发，为员工创造更好的成长环境，让员工有个美好的开始。

有效的培训与职业规划是留住新人的重要手段。进行必要的新员工入职培训，让新员工进一步了解企业，熟悉相关业务流程、掌握相关工作技能，认同企业文化。同时，在新员工入职培训过程中，企业应当注意感情的培养，表现出企业的诚意与热情，让员工有一种家的归属感。职业生涯规划，不仅有助于留住企业所招聘的新人，而且能保证组织对未来人才的需要。结合员工自己的需求，为员工提供多渠道的发展空间，给员工提供富有挑战性的工作，这对充分发挥员工潜能，提高忠诚度具有不可替代的作用。

2.2 创新用人机制

用人是企业人力资源工作的核心要务，无论选人、育人，还是留人，最终目的都是为了人尽其才，为我所用。员工流失的原因排在前三位的依次是工作关系、工作环境以及发展空间，其后才是薪酬待遇。可见，企业的用人环境和机制非常重要。企业的用人机制决定着企业的兴衰成败。一套好的用人机制能够充分调动员工的积极性，形成强大的凝聚力，使企业充满生机和活力。在新的市场竞争环境下，企业创新用人机制必须在三个方面下功夫：一是实行“赛场选马”的用人机制，给员工同等的发展空间，提高选人用人的公信度，使各方面人才脱颖而出。二是完善考核评价制度，形成正确的用人导向。三是坚持以人为本，建立健全人才激励机制，促进人才健康成长。

3 关心员工，稳定人才

3.1 以人为本，员工第一

安德鲁·卡耐基说：“一个组织拥有的唯一不可替代的资产，就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与雇用他的组织分享。” 可见，员工才是公司最重要的客户，缺乏对员工的信任或者支持，他们失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，将必然传递到公司的客户群。许多公司坚信顾客第一的经营理念，这实际上是借服务客户的名义错待了自己的员工，造成了员工向客户发泄不快的现象。事实上，把员工放在首位，会使员工心情舒畅，更负责地对待客户需求。

以人为本，员工第一。一是要为员工创造“事业”。真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得为员工提供充分的空间，开发他们最大的潜能，给员工明确的发展前景，这比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。二是要营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，建设以人为本的具有向心力和凝聚力的氛围，增强员工对企业的感情和归属感。领导要关心员工的成长和进步，为员工施展才华创造必要的条件。经常开展交心谈心活动，倾听员工的意见和建议，为员工办好事，办实事，从而激发员工的工作热情以创造良好的工作成绩。

3.2 以绩效为导向，加强薪酬体系中的激励作用

薪酬是员工的生存保障，也是自我价值的衡量尺度。纵观各大知名企业，无不把有竞争力的物质待遇作为吸引、留住人才的第一手段。但薪酬要充分发挥其激励功能就要和岗位责任以及业绩结合起来，因其“才有大小”，致以“养有厚薄”，才能真正达到激励的目的。

以绩效为导向的薪酬体系，既体现了对员工工作的认可，又对其行为产生直接的影响，激励员工为达成更好的绩效目标而努力。薪酬激励在一定意义上是绩效管理激励的延续，因为绩效评价的标准和结果在一定程度上决定了薪酬的结构和结果。实施以绩效为导向的薪酬体系，要把握以下几个原则：(1)公平性原则。(2)激励性原则。适当拉开员工之间的薪酬差距，让不同业绩的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用；使业绩好的员工认为得到了认可和鼓励，业绩差的员工也会产生积极改进绩效的动力和压力。(3)竞争性原则。支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与同类行业、同类企业的薪酬水平相一致。

绩效导向性的薪酬体系一般由两部分组成，一部分是和岗位职能有关的岗位工资；另一部分是和业绩紧密相连的绩效工资。另外，也体现在每年年底根据员工不同的业绩表现，发放相应的年终浮动奖金上。

建立以绩效为导向的薪酬体系，一方面在做好工作分析和职位评价等基础工作的基础上，建立职位序列体系，科学划分出不同岗位的相对价值，合理确定员工的薪资水平。另一方面，在全方位的考核与评价的基础上，合理拉开薪酬差距，使薪资标准的差额同职位贡献的差别、员工绩效的差别相一致，加大对有突出贡献的拔尖人才和创新团队的激励力度。同时，提供给员工与业绩相联系的更丰厚收入，保证员工的整体收入具有行业竞争力。

3.3 合理化建议征集活动——让员工走向企业发展的前台

一个生机蓬勃、具有可持续发展能力的企业，除了拥有优秀的管理模式和以人为本的企业文化外，还应该拥有能激发员工潜能、最大限度地调动员工关心企业、参与企业生产经营管理积极性的手段和方法，合理化建议活动就是一种行之有效的方法。

合理化建议征集活动为管理者与员工、员工与员工之间架设了一座沟通的桥梁，提高了员工参与公司内部管理的意识和兴趣，而且增强了员工的归属感和凝聚力。

为鼓励员工提出意见和建议，设立员工建议奖励方案非常必要。通过一定的奖励，对员工参与合理化建议活动的行为给予充分肯定，将大大激发员工广泛参与合理化建议活动的积极性。对于积极参与企业合理化建议活动的员工，即便提出的建议不很妥当或者没有高度，但是他们的精神是可嘉的，也应该予以肯定。建议奖励方案应包括物质和精神两个层面。在物质层面，对提出有价值建议的员工要及时兑现报酬；精神层面可以通过不同方式的表扬让员工产生共鸣，其中最重要的是建立完善有效的反馈机制。无论建议是否合理，员工的每一份建议都应得到及时的反馈，凡是被企业接受的建议都应实施结果跟踪，在每年年终，将根据建议跟踪的结果进行评比，并举办隆重的颁奖仪式。企业在组织员工开展“合理化建议”活动过程中，组织者积极的回应与建议者的热情同等重要。

总之，人才流动是一种很正常的现象，在此背景下，打造稳定的核心员工队伍就是要立足招人、用人、关心人这三个环节，健全机制，不断推进企业创新，培育适合人才成长与发展的土壤，形成有利于人才发挥作用的良性“生态”。

[1]林竹.加强核心员工管理增强企业核心竞争力[J].北方经贸,2004(10).

[2]贺小刚.潘永永,连燕玲.核心竞争力理论的拓展:企业家能力与竞争绩效的关系研究[J].科研管理,2007(3).

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